В любом бизнесе неизбежны ошибки и провалы. Однако все реагируют на них по-разному: для одних — ошибки это серьезная драма, влияющая на все сферы жизни. В то время как для других — ошибки это маркер, который выявляет неэффективные способы и методы ведения бизнеса. А потому вторая категория предпринимателей производит рефлексию (обдумывание возникшей ситуации), с тем чтобы извлечь уроки и не повторять подобные ошибки в будущем.
Подобная методика, позволяющая заглянуть в прошлое для определения причин возникновения ошибок и предотвращения подобных ошибок в будущем называется ретроспективным анализом. Ретроспективному анализу и будет посвящен данный материал.
Что такое ретроспективный анализ
Для начала рассмотрим саму суть управления. В общем случае под управлением понимается целенаправленное воздействие на объект с целью получения желаемого результата. И самое главное — заданный результат должен быть достигнут при любых неблагоприятных внешних факторах. А для этого на объект производится некоторое воздействие, которое и должно обеспечить идеальный результат.
Возьмем к примеру обычный лифт. У лифта имеется электрический двигатель, который начинает вращаться. В результате в зависимости от того, куда нужно пассажирам, лифт едет либо вверх, либо вниз. Так вот, главное для лифта состоит не только в том, чтобы остановиться на заданном этаже. Главное, чтобы пол кабинки при остановке был на уровне пола этажа — ни выше, и не ниже.
В идеальных условиях при идеальном состоянии лифта, при идеальной массе пассажиров, при идеальном напряжении электричества лифт будет останавливаться в соответствии с нормами. Но что произойдет, если вдруг вместо условных 220 вольт в сети будет всего 205 вольт? Не получится ли так, что при 220 вольтах лифт будет ездить нормально, а при 205 вольтах будет ехать медленнее и не доезжать до этажа?
Ответ в этом случае следующий — лифт всегда будет доезжать в соответствии с нормами. Ни напряжение сети, ни количество пассажиров, ни техническое состояние не будет влиять на точку остановки лифта. Потому что система управления лифтом будет постоянно контролировать скорость движения кабинки, а также её положение. Если говорить очень упрощенно, то система будет либо добавлять, либо убавлять скорость лифта для разных условий.
Принцип контроля и внесения корректировок в план для получения заданного результата на выходе действителен и для других сфер. Это актуально, в том числе, и для бизнеса. Классический цикл управления бизнесом состоит из этапов планирования бизнеса, организации и контроля бизнес-процессов. А это очень похоже на систему автоматического управления лифтом.
При этом на этапе планирования разрабатывается общая стратегия бизнеса, его цели, определяются рынки, сегменты и ниши. Также разрабатываются различные планы (план продаж, план продвижения, план коммуникации и т. д.). А ещё на этапе планирования распределяется бюджет компании. В конечном итоге на выходе появляется некая инструкция и последовательность действий сотрудников компании. А также распределенный по статьям бюджет. На основе этого плана и запускается бизнес.
На этапе планирования нужно максимально точно спрогнозировать эффективность всех мероприятий за счет анализа конкурентов, потребителей и вообще рынка в целом. Однако как ни планируй всё равно учесть все риски не получится. Хотя некоторые отклонения от плановых показателей все же получается корректировать, осуществляя постоянный контроль запущенных бизнес-процессов.
Если вспомнить пример с лифтом, то там все риски уже заранее известны и математически описаны. Поэтому все внешние неблагоприятные воздействия компенсируются в режиме реального времени. В бизнесе же постоянно могут возникать какие-то неблагоприятные факторы, которые сложно (или вообще никак нельзя) учесть на этапе планирования.
А значит сложно или невозможно откорректировать их в реальном времени. Именно этим системы АСУ ТП и отличаются от управления бизнесом, как бы ни старались предприниматели это автоматизировать...
В бизнесе, как правило, план разрабатывается на один период вперед — год, квартал или месяц. Но форс-мажоры и резко меняющееся поведение потребителей (из-за реакции общества на экономико-политические события) мешает компаниям планировать на длительные периоды. Точнее говоря, планировать-то можно. Но будет ли в этом случае эффективно расходоваться бюджет для достижения плановых показателей?
Всё вышеописанное вынуждает предпринимателей постоянно корректировать планы, чтобы сохранять и улучшать конкурентоспособность. И одним из методов является как раз ретроспективный анализ.
Ретроспективный анализ — это исследование, в ходе которого бизнес не только сравнивает плановые показатели с фактическими, но и изучает свой опыт. При этом анализе берется определенный прошлый период (неделя, месяц, квартал, год), и анализируются расходы, форс-мажоры, выявляются причины, тормозящие работу и т. д.
А по результатам анализа делаются выводы, чтобы скорректировать будущие планы. Ну, и внести такие управляющие воздействия на бизнес-процессы, которые бы скомпенсировали неудачи за прошлый период.
То есть в классический цикл управления вводится ещё один этап — ретроспективный анализ.
Кстати, если выяснится, что в анализируемом периоде имеются успешные аспекты, то эти закономерности также выявляются и отражаются в планах на будущее. Таким образом, применяя ретроспективный анализ бизнес оценивает свою деятельность и корректирует её. А по факту — происходит оптимизация бизнеса.
Итак, подведем промежуточный итог: основная суть ретроспективного анализа — это исследование работы компании за определенный прошлый период по отношению к текущим результатам.
В данном исследовании анализируется ведение дел, и причины, снижающие эффективность работы бизнеса. А также принимаются решения, помогающие скорректировать деятельность компании.
Сферы применения
Можно выделить несколько направлений, где применяется данный анализ. Во-первых, ретроспективный анализ проводится в экономике. В этом случае предметом оценки является хозяйственная деятельность организации.
Во-вторых, этот анализ применяют в маркетинге для оценки эффективности маркетинговой кампании.
Также метод ретроспективного анализа эффективен для оценки работы различных проектов и команд, реализующих эти проекты (проектный менеджмент).
Ретроспективный анализ позволяет определить, что прошло хорошо или плохо в ходе выполнения проекта и выявить причины задержек и проблем. Это помогает улучшить планирование и управление будущими проектами.
Например, при проведении ретроспективы обнаруживаются слабые места и пробелы в знаниях и навыках участников команды. А это, в свою очередь, позволяет впоследствии прокачать скилы непосредственных исполнителей.
Тут важно сделать следующую оговорку: при рассмотрении проектного менеджмента используют не ретроспективный анализ, а ретроспективу.
Ретроспектива (или просто «ретро») — это периодические встречи, в ходе которых сотрудники обсуждают, анализируют и оценивают рабочий процесс или проект. Эти встречи включают разбор процессов, успехи и провалы. Также участники ретроспективы оценивают самих себя, принимают решения и составляют план улучшений на будущее.
Хотя по смыслу ретроспектива похожа на ретроспективный анализ, однако анализ используют для оценки экономики и маркетинга, а ретроспективу — для оценки работы команды. Ретроспективу с успехом применяют в IT.
Цель ретроспективного анализа
Если говорить о ретроспективном анализе, то его основная цель — получить объективную картину о финансовом состоянии организации (прибылях, убытках и т. д.). В частности, определяются наиболее эффективные направления работы и наиболее рациональное распределение финансовых, материальных и трудовых ресурсов.
Все ретроспективы (для команд) можно поделить на несколько типов:
- ретроспектива в самом общем смысле слова;
- ретроспектива по качеству;
- ретроспектива по проблемам;
- ретроспектива по какому-либо отдельно взятому вопросу.
Исходя из этого и цели у разных типов будут разными: в каких-то случаях основной целью будет поднять качество проекта, в каких-то решить проблему, а в третьих — решить какой-либо специфический вопрос.
Задачи анализа
Как всегда, для достижения любой цели необходимо решить какие-то задачи. Для того чтобы достичь цели оценочного анализа в экономике необходимо:
- Дать оценку результатов коммерческой деятельности (проведение финансовых расчетов и анализ полученных результатов).
- Решить задачу по выявлению неиспользуемых резервов и мобилизации их для повышения экономической эффективности в будущих периодах (проведение технико-экономических расчетов).
- Выявить недочеты в работе и ответственных за это лиц (принятие управленческих решений).
- Обеспечить полное соответствие стимулирования сотрудников по результатам работы (премирование или депремирование сотрудников).
Что касается ретроспектив, то в этом случае решаемые задачи будут зависеть от поставленной цели. Например, практически в каждом случае будут присутствовать элементы проведения оценки последнего проекта (или другой рабочей единицы).
В частности, будет решаться задача по определению удачных и неудачных моментов и их приоритета. А ещё — задача понять, какие ресурсы не задействовали и сделать соответствующие выводы. Также обязательно будет стоять задача по составлению и реализации плана по улучшению работы.
За какой период можно проводить анализ
Если дело касается экономики (производства и т. п.), то период анализа выбирается, исходя из отчетных периодов работы по бухгалтерской и статистической отчетности.
Это, как правило, месяц, квартал или год нарастающим итогом. А если дело касается, например, маркетинга или проектного менеджмента, то может быть выбран и более короткий период.
Например, предприниматель запланировал рекламную кампанию по определенным каналам. Пусть будет условно ВК, Telegram и собственный сайт. Однако через два месяца стало понятно, что продвижение через Telegram неэффективно. А вот свой сайт неожиданно «взлетел» и значительно превысил прогнозную величину результативности.
Отсутствие корректировки в данной ситуации может привести (и приведет!) не только к неэффективному использованию бюджета, но и к ухудшению рыночных позиций. Поэтому компаниям необходимо оперативно реагировать на резкие отклонения в показателях эффективности. И за эффективностью необходимо следить как можно чаще.
В некоторых случаях при анализе маркетинга минимальный период может составлять одну неделю. А при работе на стабильных рынках и в стабильных экономиках данная частота может увеличиваться до месяца. Анализ, проводимый с такой частотой, позволит наиболее эффективно использовать маркетинговый бюджет.
Основные этапы ретроспективного анализа
Ретроспективный анализ проводится в следующие этапы.
- Этап отбора и подготовки исходных финансовых данных.
- Этап анализа данных и их последующая структуризация.
- Интерпретация полученных аналитических данных.
- Подготовка выводов и рекомендаций.
Если речь идет о «классической» командной ретроспективе, то она имеет пять следующих этапов:
- Открытие.
- Сбор данных.
- Генерация идей.
- Составление плана действий.
- Завершение.
Есть еще нулевой этап — подготовка к ретроспективе.
Пример
Рассмотрим пример того, как проводят ретроспективу («ретро») в небольших командах в пределах 8 человек в формате офлайн.
Все начинается с подготовки. Подготовка включает в себя:
- Выбор места проведения встречи. Как правило, ретроспектива предполагает смену обстановки, поэтому можно собраться либо в зоне отдыха или даже вне офиса. При этом может потребоваться физическая доска или флипчарт.
- Далее следует оповещение каждого участника ретро о дате и времени события.
- Составляются правила, которых должны придерживаться все участники ретро, и которые не должны нарушаться. В частности:
- определяется продолжительность ретро (стандартная продолжительность — 1-3 часа). При этом затягивать встречу нельзя ни на минуту. Также определяется время (тайминг) на выступление каждого участника, на обсуждение, на вопросы, на финальное согласование;
- обязательно определяются правила поведения — не допускаются оскорбления, поиск виноватых и переходы на личности;
- определяется порядок выступления участников (либо по кругу, либо по алфавиту). Нежелательно, чтобы на встрече проявляли активность только два-три сотрудника, а остальные отмалчивались.
- Для исключения затягивания встречи участникам могут быть предложены некоторые вопросы заранее до самой встречи с помощью, например, гугл-форм. Вопросы могут быть типа «что хорошо», «что плохо», «чему научились», «что изменим» и т. д.
- Выбрать ведущего встречи — фасилитатора. Главные обязанности фасилитатора — обеспечивать комфортную атмосферу на встрече и оставаться беспристрастным. На этом этап подготовки заканчивается.
Сама встреча начинается с открытия, где создается комфортная атмосфера для каждого участника. На этом первом этапе ведущий обозначает цели встречи и обозначает тайминг. Его основная цель — настроить участников на продуктивную работу. Этого можно добиться проведением активности, не связанной с работой.
✅ Второй этап ретро — сбор данных. На этом этапе производится обсуждение прошлого опыта, высказывание мнений, обсуждение результатов. Основная особенность — чтобы на этом этапе мог выговориться каждый.
✅ Третий этап — генерация идей. После этого используя разные методики брейншторминга (мозгового штурма) участники предлагают, как и что менять, чтобы работа команды улучшилась.
✅ Четвертый этап — составление плана действий. На этом этапе участники выбирают наиболее эффективные на их взгляд идеи, с помощью которых можно улучшить рабочие процессы и решить найденные проблемы. Это можно определить голосованием участников.
✅ Последний пятый этап — завершение. На этом этапе участниками фиксируется план — выбирается то, что будет применяться в дальнейшей работе. После этого встреча завершается.
Однако качество ретроспективы может проявиться только тогда, когда принятые решения выполняются. Поэтому ведущий делает себе заметки и конечный срок выполнения принятых решений. За несколько дней до дедлайна фасилитатор уточняет у ответственного, не забыл ли он о своём поручении. Тем самым достигается необходимый эффект.
Какие выводы можно сделать на основании оценочного анализа
Самый главный вывод из всего состоит в том, что ретроспективный анализ — это важная часть достижения поставленной цели. Вовремя проведенный анализ позволит заметить неэффективные направления работы и произвести необходимые корректировки. То есть ретроспектива позволяет понять насколько верна стратегия бизнеса. И исключить (или свести к минимуму) одни и те же ошибки.
Другими словами, цель ретроспективного анализа — найти удачные решения в прошлом и применить их в будущем, а также обнаружить неудачные и больше никогда их не применять.
Но самое главное, что ретроспектива хотя и полезный, но далеко не единственный инструмент развития проекта и поиска проблем. Поэтому не стоит останавливаться только на этом методе.
Плюсы и минусы
Данный вид анализа является наиболее полным анализом хозяйственной деятельности. И является надежной базой перспективного планирования.
Ретроспективный анализ позволяет:
- выяснить, за счет каких факторов можно обеспечить получение планируемого финансового результата;
- составить ряд показателей и прогнозировать их изменение в краткосрочном и среднесрочном периоде, когда отсутствуют форс-мажоры;
- оценить резервы бизнеса и выбрать наиболее экономичные пути развития, минимизировав инвестиции.
Однако у ретроспективного анализа имеются и минусы. Первый и главный в том, что все выявленные проблемы в работе компании уже невозможно устранить. Потому что время в прямом смысле ушло. И результаты анализа можно только внести в виде корректировок в планы на будущее. Поэтому нескомпенсированные недостатки являются упущенными возможностями компании.
То же самое относится и к выявленным резервам, которые можно будет задействовать только в следующие периоды. Поэтому для сведéния этого недостатка к минимуму необходимо ускорить представление отчетности бизнеса и её обработку.
Второй минус ретроспективного анализа заключается в том, что выявленные форс-мажорные обстоятельства, могут влиять только на прошлый период. К примеру, резко подорожавший доллар может привести к повышению затрат. Однако в текущем периоде доллар может уже упасть, поэтому затраты компании снизятся.
В этом случае опираться на полученные данные по затратам необходимо с учетом адаптирования к текущим условиям.
Третьим немаловажным минусом является необходимость содержания в штате высококомпетентного и квалифицированного аналитика. А такого человека, во-первых, очень сложно найти. И, во-вторых, услуги такого аналитика весьма дóроги. Поэтому в компании необходимо по максимуму внедрять автоматические инструменты. Это хотя и ведет к издержкам, но в долгосрочной перспективе вкупе с ретроспективным анализом позволит бизнесу снижать нецелевые траты и окупит операционные и инфраструктурные инвестиции.
Видео
Видео версия статьи:
📚 Полезно почитать:
- Что покажет расчет оборачиваемости запасов;
- Что входит в управленческую отчетность;
- Особенности построения бизнес-модели Остервальдера;
- Оценка возможности банкротства по моделям Таффлера и Альтмана;
- Расчет и анализ коэффициентов быстрой, абсолютной и текущей ликвидности;
- Метод бенчмаркинг: что это такое и как проводится;
- Эффективное делегирование полномочий — разбираем процесс по шагам;
- Как исследовать свой бизнес по средствам SWOT-анализа;
- Оценка долгосрочных перспектив бизнеса через PEST-анализ;
- Метрики и правила расчета unit-экономики.
