Делегирование — как освоить процесс передачи полномочий

Не умеете эффективно делегировать полномочия? Никогда не станете хорошим управленцем и авторитетным лидером. Движение вверх предполагает увеличение количества рабочих функций и расширение содержания уже имеющихся.

Прописной истиной является то, что у вас не получится все успеть. В сутках всего лишь 24 часа, поэтому если хотите расти – учитесь делегировать.

Делегирование в бизнесе

Если объяснять простыми словами, что такое делегирование, то его суть состоит в передаче функций руководителя подчиненным. Для правильного представления о делегировании нужно запомнить его характерные черты:

• Передаче подлежат функции, выполнение которых входит в должностные обязанности руководителя.
• Вместе с функцией (задачей) передается также ответственность за ее выполнение. Объем ответственности должен быть равен объему полномочий: исполнитель отвечает только за то, что ему поручили, но и получает ровно столько прав, сколько требуется для правильного выполнения задачи.
• Эффективное делегирование – это не система разделения труда. При разделении труда рабочая операция дробится на составные фрагменты, которые поручаются разным людям и выполняются параллельно. При делегировании задача не дробится, один человек выполняет ее полностью, пока не достигнет поставленной цели.

Виды передаваемых полномочий

Предметом делегирования могут выступать либо конкретные задачи, либо отдельные руководящие полномочия. Например, личному ассистенту можно передать право на полное ведение деловой переписки, а можно попросить пообщаться с партнером по вопросу согласования времени встречи. В первом случае делегируется полномочие, во втором — задача.

Задачи, которые подлежат передаче подчиненным, делятся по своему характеру на два типа:

• Рутинные. Это однотипные обязанности, повторяющиеся регулярно, простые по сути. Их выполнить легко, но они отнимают время, нужное для более важных процессов. Поэтому легче, быстрее и целесообразнее перепоручить их выполнение подчиненному.
• Находящиеся вне компетенции руководителя. Часто менеджеры сталкиваются с такими проблемами, решить которые не могут в силу нехватки опыта или профессиональных знаний. В этой ситуации делегирование становится необходимостью.

Полномочия руководителя, которые можно делегировать, тоже делятся на две категории:

• Линейные полномочия, при реализации которых наступает ответственность только за достигнутый результат. Передавать их можно только с учетом служебной иерархии своему непосредственному подчиненному.
• Аппаратные — это полномочия такого уровня, который позволяет контролировать все линейные функции в компании. Сотрудник, которому делегируют аппаратные функции, должен занимать в компании статус, позволяющий осуществлять общий контроль за работой сотрудников.

Какие полномочия не нужно делегировать

Есть два типа задач и полномочий, которые руководителю не следует делегировать:

• связанные с его личностью и ролью лидера, то есть те, что должны быть реализованы только от имени руководителя и непосредственно им (представительская функция лидерства);
• высшие управленческие задачи, связанные со стратегическим планированием и принятием решений, касающихся компании в целом.

К первой группе задач относятся такие:

• решение кадровых вопросов;
• применение мер наказания или поощрения по отношению к сотрудникам, поскольку они всегда должны исходить только от лица руководства компании;
• личное выступление перед коллективом от имени компании по вопросам особой важности.

Эти задачи не могут быть делегированы подчиненным, поскольку являются реализацией лидерских функций руководителя. В них руководитель выступает от лица компании и его авторитет напрямую зависит от того, насколько успешно он это сделает.

Ко второй группе полномочий относятся разнообразные задачи, которые связаны, во-первых, с высоким риском их реализации, во-вторых, с высокой степенью ответственности за их выполнение. Это – исключительная компетенция высшего менеджмента:

• определение миссии компании и стратегическое планирование;
• принятие решений, влияющих на стратегию развития компании в целом;
• контроль за результатами работы целых подразделений организации;
• управленческая аналитика, в которой важно собственными глазами видеть промежуточные итоги;
• выполнение тех задач, перепроверка или контроль за которыми невозможен и т. п.

В любом случае руководитель волен принимать сам решения о том, стоит или не стоит делегировать ту или иную задачу. Однако ему стоит помнить, что кое-какую работу надо делать самому.

Когда не рекомендуется делегирование

Для успешного делегирования обязанностей требуется прежде всего наличие у руководителя управленческого опыта. Поэтому там, где у начальника нет способности оценить содержание задачи и профессиональные качества сотрудника, передача полномочий будет преждевременной. Как правило, такое происходит в двух ситуациях:

• во вновь созданной компании, в которой еще нет четкой структуры подразделений, иерархии управления и распределения должностных обязанностей;
• когда руководитель – сам новичок на своей должности.

Принципы делегирования полномочий

Делегирование может стать эффективным инструментом, повышающим на 30-40% результативность работы компании, но только в том случае, если подчиняется определенным принципам.

• Единоначалие и иерархичность. Это значит, что делегировать полномочия начальник может только сотруднику, находящемуся в его прямом подчинении на одну ступень служебной иерархии ниже.
• Соблюдение правила «должностной инструкции». Передавать полномочия или задачи можно только тем сотрудникам, у которых в должностной инструкции зафиксирована обязанность выполнения аналогичных задач.
• Распределение ответственности. За выполнение делегированной задачи сотрудник отвечает перед начальником, а начальник отвечает перед компанией в лице вышестоящих лиц (например, совет директоров) или собственника.
• Ведение обязательной отчетности по выполнению перепорученной задачи.
• Развитие компании и рабочих навыков подчиненных. Делегирование должно быть направлено на рост производительности труда и эффективности рабочего процесса, а не замедлять его.

На каком этапе начинать делегирование в менеджменте

При решении вопроса, а не стоит ли позвать кого-то на помощь, руководитель должен ориентироваться прежде всего на свой рабочий график. Делегирование начинается тогда, когда выполнение должностных обязанностей на 100% становится невозможным.

Причин может быть несколько: нехватка времени, слишком большая функциональная нагрузка, сложность задач и т. п. Когда появляется любая из этих причин, стоит решить вопрос о том, кому и какие полномочия передать, чтобы не пострадала эффективность работы.

Бизнес-тренеры рекомендуют использовать закон Миллера для определения того момента, когда наступает необходимость "поделиться работой с другом".

Джордж Миллер, американский психолог, вывел закономерность «7 ± 2»: человек способен удерживать в кратковременной памяти не более семи элементов с небольшим отклонением в большую или меньшую сторону. Этот показатель позволяет легко сориентироваться, в какой момент стоит изменить свое расписание и заняться делегированием своих задач. Если количество дел зашкаливает, то пора искать помощника.

Второй способ определить, наступила ли пора делегирования, - это ответить на ряд вопросов.

• Имеете ли вы право поделиться с сотрудником полномочиями, нужными для выполнения задачи?
• Есть ли у вас подчиненный, имеющий достаточный уровень знаний или допуска к информации, чтобы закончить задачу?
• Будут ли развиваться навыки сотрудника при решении задачи?
• Есть ли у вас время, чтобы разъяснить сотруднику задачу и контролировать ее выполнение?
• Появится ли аналогичная задача в будущем?

Делегирование будет абсолютно необходимым, если на все 5 вопросов ответы будут положительные.

Стили

Традиционно стили делегирования связаны с ситуативным лидерством руководителя. В различных источниках чаще всего выделяют три стиля делегирования в менеджменте, которые определяются тем, как руководитель ставит задачи подчиненным и как он контролирует их выполнение.

Авторитарный стиль

Решение о делегировании задачи принимает только руководитель. Далее задача в приказном порядке спускается назначенному сотруднику. Сотрудник обязан выполнить ее строго по инструкции. Обычно по такой схеме делегируются задачи новичкам и неопытным сотрудникам, а также нестандартные задачи. Руководитель разрабатывает подробные указания, что и как делать, а также принимает все необходимые решения.

Демократический стиль

Вопрос о том, делегировать или нет задачу, решается руководителем с учетом мнения предполагаемого исполнителя. Сотрудник при этом может предлагать свое видение решения задачи, выполнять ее по своему плану. В процессе работы обычно сотрудник советуется по спорным или непонятным вопросам.

При таком стиле делегирования руководитель должен поставить четкую задачу, передать все нужные ресурсы для ее выполнения и обозначить контрольные точки, по которым будут отслеживаться результаты работы. 

Сотрудник более свободен в выборе формы и способа действия, однако должен соблюдать график и условия выполнения работы. Такой стиль работы подходит опытным сотрудникам.

Либеральный стиль

Он применяется при делегировании задач очень опытным профессионалам, топ-менеджерам. При этом сотрудник всегда сам решает, возьмет он в работу эту задачу или нет, как он ее будет выполнять. Руководителю нужно только в установленное время проверить, достигнута ли цель и насколько правильно это сделано.

Перенаправляем силы: делегирование полномочий в организации

Процесс делегирования задачи состоит из пяти последовательных этапов.

Оценка и формулировка задачи

Когда перед руководителем появляется задача, не входящая в круг его исключительной компетенции, первый шаг, который он делает – оценка задачи и определение того, кто будет ее выполнять. Оценка строится по следующему алгоритму:

• формулируется желаемый результат;
• планируется способ его достижения и необходимые ресурсы;
• на последнем шаге руководитель определяет, кто должен выполнить задачу для достижения лучших результатов в контексте деятельности компании в целом – он сам или его подчиненный.

Главная задача руководителя здесь – найти то решение, которое приведет к поставленной цели быстрее и с наименьшими затратами, либо принесет больше прибыли.

Выбор сотрудника

При принятии решения о делегировании задачи следующее действие – определить исполнителя. Здесь надо вспомнить про принцип единоначалия и иерархичности, а также вспомнить, сколько у вас сотрудников в прямом подчинении и чем они занимаются.

Самым простым будет выбор исполнителя в том случае, если задача требует особых навыков, которые есть у одного или двух кандидатов. Если особых профессиональных качеств не требуется, тогда следует распределять работу таким образом.

👉 Новички работают в компании недолго, могут допускать ошибки при выполнении заданий. При этом у них есть сильная сторона – высокий уровень мотивации на скорое обучение и продвижение по службе. Таким сотрудникам проще всего поручать рутинные задачи или передавать линейные полномочия.

👉 Опытный сотрудник уже приобрел устоявшиеся алгоритмы выполнения стандартных задач и имеет нужные навыки для принятия решений в нестандартных ситуациях. Ему можно делегировать задачи, связанные с контролем над деятельностью новичков, а также задачи, не являющиеся профильными для руководителя. Им же уже можно передавать не только линейные, но и аппаратные полномочия.

👉 Высший уровень сотрудника – это специалисты, которые могут сами ставить себе задачи и успешно их решать. Им нельзя передавать линейные полномочия или рутинные дела – это понизит их уровень. Для них предназначены именно непрофильные, сложные задачи, требующие особых навыков, а также обширные аппаратные полномочия.

Постановка задачи

Далее с учетом содержания задачи и выбранного исполнителя руководитель должен сформулировать задачу и поставить ее перед сотрудником.

Здесь нужно помнить о принципе развития: делегированная задача должна двигать сотрудника вперед, а не отбрасывать назад к калькулятору и горам бумаг.

Поставленная задача должна быть достаточно амбициозной, чтобы мотивировать сотрудника, но и не настолько нереальной, чтобы он сразу опустил руки. Наиболее удачный метод постановки задач здесь – SMART.

Сформулированная цель должна быть донесена до исполнителя. При этом следует учитывать, кому поручается задача:

• новичку следует выдавать максимально подробные инструкции;
• опытному сотруднику – «рамочное соглашение» о конечном результате и промежуточных точках контроля;
• профессионалу достаточно будет просто обозначить цель и установить конечные сроки достижения результата. Контроль за процессом выполнения задачи будет сведен к предоставлению по мере необходимости требуемых ресурсов для работы.

Контроль промежуточного результата

Этот этап согласуется с принципом распределения ответственности за выполнение задачи. Основную ответственность всегда несет руководитель, поскольку изначально задача поручена ему. Если сотрудник, которому перепоручено задание, где-то что-то испортит, отвечать за это перед компанией будет только начальник. Поэтому начальник может подстраховаться тем, что будет контролировать то, как работает с его поручением подчиненный.

👉 Новичка необходимо контролировать пошагово, строго в соответствии с выданной ему инструкцией. В этом руководителю очень поможет регулярная отчетность, получаемая от подчиненного.

👉 С опытным сотрудником проще: с ним согласованы контрольные точки, по которым происходит оценка его работы. Здесь у начальника другая задача: проявить терпение и не стоять над душой у такого работника, названивая ему каждый час с вопросом «ну что, готово?».

👉 Топ-менеджеры не нуждаются в постоянном контроле. Контроль их работы заключается в проверке соблюдения сроков, обозначенных при постановке задачи. У топовых профессионалов возможен другой перегиб: «я художник, я так вижу». Поэтому задача руководства – изредка напоминать им о том, что заказан реалистичный натюрморт, а не подражание Малевичу.

Оценка результата

Завершающий этап делегирования – оценка выполненной задачи. Здесь у руководителя две обязанности:

• сопоставить полученный результат с изначально запланированным, на основе чего делается вывод о качестве выполнения задачи;
• дать обратную связь исполнителю о качестве его работы: поощрить либо проработать допущенные ошибки.

Обратите внимание: не отругать или влепить выговор, а именно проработать, пусть даже в виде прямых указаний. Выговор – это прямая демотивация, она навсегда отобьет у сотрудников желание проявлять инициативу. Но неправильные действия нужно исправлять, иначе вам придется переделывать работу подчиненных постоянно.

Мотивация сотрудника в процессе выполнения задачи

По мнению Брайана Трейси, автора книги «Делегирование и управление», позитивная мотивация сотрудников лучше помогает получать высокие результаты, чем оскорбления и наказания.

В процессе делегирования реализуется несколько сценариев повышения мотивации сотрудников:

• Корректно ставить цели и передавать задачи. Сотрудник должен быть уверен в том, что правильно понимает, что от него требуется.
• Контролировать промежуточные итоги. Это даст повод отметить успехи сотрудника, либо организовать конкурентное соревнование между подчиненными. Признание успеха или одержанная победа – лучшая мотивация из всего, что можно придумать.
• Давать регулярную обратную связь: сотрудник должен чувствовать, что его действия важны для компании, а задача поручена ему не просто так, «чтобы было».
• Усложнять задачи и повышать ответственность постепенно. Это даст возможность сотруднику почувствовать свой рост и обрести уверенность в собственных способностях.
• Отмечать успешные решения в процессе выполнения задачи, причем делать это в присутствии других сотрудников.

Преимущества от передачи полномочий

Делегирование полномочий имеют одну главную цель: снять с руководителя рутинные задачи, тем самым освобождая ему время для выполнения прямых обязанностей повышенной значимости. Помимо этого, передача полномочий подчиненным дает компании еще кое-какие преимущества.

• Делегирование снижает риск срыва сроков выполнения задач.
• Обучение новых сотрудников проходит намного быстрее и результативнее.
• Руководитель готовит себе замену на случай незапланированного отсутствия: в экстренных ситуациях сотрудники смогут работать без его непосредственного участия.
• Коллективное решение сложных задач, которые руководитель не способен реализовать в одиночку.
• Повышение авторитета руководителя и доверия к нему со стороны сотрудников.
• Возможность ненавязчиво проверять профессиональный уровень подчиненных, принимать решение об их повышении или иных карьерных перестановках.

Основные ошибки

Делегирование реализуется в процессе ежедневной работы, часто без предварительной подготовки и проработки процесса.

Никто не совершенен, поэтому идеальное делегирование – это, скорее, фикция, чем реальность. Тем не менее стоит хотя бы запомнить основные ошибки, которые допускают управленцы в процессе передачи своих полномочий.

• Перепоручают задачи группе исполнителей, не назначая ответственного куратора группы. Результат: задача не выполнена, спросить не с кого.
• Не учитывают возможности сотрудника. Результат: задача не выполнена по причине того, что сотруднику был нужен экскаватор, а в наличии оказалась только лопата.
• Перепоручают своим подчиненным чужие задачи. Это вообще под запретом: если дело поручили не тебе, то у тебя нет прав на его делегирование.
• Переадресовывают мелкие задачи без объяснения их значимости. Результат: задача не выполнена, поскольку сотрудник решил, что носить папки с отчетами из одного отдела в другой – не его работа. А в другом отделе сидел и ждал отчет аудитор, который пришел с проверкой в бухгалтерию.
• Дают поручения, но не дают инструкции. Результат: подчиненный принес отчет аудитору, но взял его не в той папке, в которой надо. Задача не выполнена.
• Делегируют задачи, но не устанавливают сроки. Результат: сотрудник запланировал сначала пообедать, потом доделать свои дела, потом поболтать с приятелем. А в это время в кабинете директора срываются важные деловые переговоры из-за того, что подчинённый не подготовил договор. Сюда же относится такая распространенная ошибка, как отсутствие контроля за выполнением задачи.
• Проявляют, напротив, гиперконтроль, нетерпеливость и перфекционизм. Начальник, конечно же, может сделать все и лучше, и быстрее, но делегирование – это признак доверия, поэтому не нужно портить его нетерпеливостью.
• Полностью скидывают ответственность за выполнение задачи на подчиненного. В случае неудачи это все равно не поможет – у руководителя есть свой вышестоящий руководитель, и перед ним все равно придется отвечать.

Получится не у каждого

Неудачи в процессе делегирования чаще всего связаны с тем, что даже хорошие управленцы пренебрегают соблюдением принципов и этапов этого процесса. Чаще всего это бывает связано с недостатком опыта или профессионализма при принятии нужных решений.

Часто начальники выбирают подчиненного не по профессиональному признаку, а по субъективным предпочтениям. Конечно, помощь друзьям – благородное дело, но для решения проблем нужны не друзья, а специалисты.

Делегирование не получается и у тех, кто не умеет или отказывается объяснять, как нужно выполнять задачу. Многие управленцы считают долгие инструктажи излишними, несправедливо полагая, что подчинённые должны сами все знать, раз они работают на этой работе.

Частая ошибка начальства – вмешательство в процесс реализации уже делегированной задачи. Причина этому проста: страх утратить контроль и потерять собственную значимость.

Обратная ошибка – чрезмерная надежда на добросовестность сотрудника. Начальник может настолько верить в то, что все будет сделано вовремя и должным образом, что не оставляет времени на проверку результата и доработку возможных ошибок.

Эти и еще много других ошибок – следствие наличия прорех в собственных управленческих навыках руководителя. Процесс делегирования полномочий – это управленческая функция, и ее нужно учить, тренировать и доводить до совершенства. Можно прибегнуть к услугам бизнес-тренеров, но не стоит пренебрегать и самообразованием.

У кого можно поучиться?

Опыт зарубежных коллег

Одним из наиболее известных примеров является книга «Делегирование и управление». Автор – Брайан Трейси, известный американский специалист в области психологии успеха и личной эффективности. Среди клиентов Брайана Трейси такие гиганты, как Coca-Cola, Hewlett Packard и Motorola. В его книге подробно описан 21 принцип делегирования полномочий, который можно реализовать на любом уровне управления в бизнесе.

Трейси пишет, что самый ценный ресурс бизнеса – это подчинённые, которые выполняют работу под вашим руководством. Он называет этот актив самым ценным, а отличными руководителями называет тех, кто способен добиться от подчиненных наибольшей эффективности.

В этом руководителям помогает делегирование, относительно которого у многих есть определенные заблуждения. Трейси называет 5 мифов, которые мешают эффективному делегированию:

• На делегирование нет времени.
• Сотрудники недостаточно компетентны.
• Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай сам.
• Если вы что-то поручаете другим, люди думают, будто вы «не в теме».
• Если вы специалист в каком-то деле, то должны заниматься им сами.

Важной частью делегирования Трейси считает умение руководителя концентрировать внимание сотрудников на желаемом итоге. Он говорит:

«Одна из отличительных черт эффективных руководителей и успешных людей – ориентация на результат. Отличительная черта людей неэффективных – способность фокусироваться лишь на процессе».

А вот в качестве примера эффективного человека и руководителя можно привести Генри Форда. Достоверность следующей истории под вопросом, но даже если это и анекдот, то очень поучительный.

Однажды Форд в добровольно-принудительном порядке отправил абсолютно всех менеджеров всех подразделений компании в двухнедельный морской круиз. По окончании круиза кто-то был уволен, а кто-то повышен в должности. Такая внезапная и коварная щедрость объяснялась просто. Форд хотел проверить, как в отсутствии начальства будут работать подчиненные. Повышены были те менеджеры, чьи отделы работали в прежнем режиме без сбоев, а уволены те, чьи подчиненные без них не справились. Это про пользу делегирования.

Как делают это резиденты Сорокин.Клуб

Универсального рецепта делегирования нет. Любой бизнес – это работа людей с людьми и для людей. А сколько людей – столько и мнений. Поэтому в качестве живых, а не книжных примеров, можно послушать действующих предпринимателей из бизнес-сообщества Сорокин.Клуб, делящихся свои опытом делегирования полномочий и задач.

✅ Руководитель — Make Rock Павел Заводов @p_zavodov

Самое главное - принять что никто не сможет делать на старте так же круто как и ты. Надо просто начать и в процессе докручивать, обучать, передавать своё видение того что такое «хорошо» и переносить это на стандарты качества. Но пока ты не принял, что это нормально что другие будут делать хуже и медленнее ты не сможешь расти дальше. У тебя только 168 часов. И даже если сотрудник будет делать в 2 раза медленнее, у тебя появится + 84 часа в месяце что уже круто. (Это наверно самый сложный и страшный шаг).

✅ Руководитель SEO-агенства dzhilavdarov-seo Андрей Джилавдаров @seotrend

Можно делегировать все что угодно, главное чтобы человек понимал какой от него ждут конечный результат и владел темой работы. В SEO отделе я делегировал практически все, для начала нужно сделать эту задачу самому, показать результат сотруднику и рассказать на что обратить внимание в работе.

Сотрудник с твоих слов может сделать себе мини регламент и начать выполнять задачу. После 1-5 завершенных задач и корректировки процесса ему становится абсолютно все понятно и он спокой может действовать уже без дополнительных проверок. По наблюдению могу сказать если что то не получается делегировать человеку надо или попробовать поставить ему другую задачу или не работать с ним вообще.

Я лично аналитику не проводил, но тут логика простая, если за тебя не выполнит работу сотрудник, то значит эту работу придется выполнять тебе. Время высвобождается колоссальное, ты можешь заниматься развитием, аналитикой, продажами.

Сначала страшно, просто потому что ты раньше так никогда не делал :) Страх может быть от незнания предмета у тебя самого. Как только ты понимаешь, что нужно, как это сделать и как проверить то сразу можно делегировать все что угодно.

✅ SEO продвижение и создание сайтов, совладелец веб-лаборатории Анна Киселева @info

Делегировать стала не так давно, долго себя перебарывала на тему - придется переделывать, все сделают не так, да еще и деньги платить нужно.

Сейчас стараюсь делегировать максимум задач и контролировать результат. Мне повезло - пара моих помощников справляются на отлично с поставленными задачами, но все равно стараюсь не давать что-то сложное, либо делю на подзадачи.

Делегирование высвобождает массу времени, которое можно потратить на личный рост и поиск клиентов.

✅ Управляющий — студией интернет-маркетинга “Сайтоник” Константин Человеков @chelovechkov

Да, я стараюсь максимально делегировать все процессы. Бизнес от самозанятости (даже очень хорошо оплачиваемой) отличается как раз тем, что работа ведется, даже если вас нет на рабочем месте, т е вы и ваш бизнес - это не одно и то же.

Сейчас я сам занимаюсь только непосредственно обязанностями руководителя компании + участвую в продажах (делегирование здесь - это как раз точка роста для нас), все остальное делегировано, хотя иногда приходится побыть "играющим тренером".

Поскольку у меня до того, как я пришел в свой бизнес, был 15-летний опыт работы в крупных компаниях в должности руководителя (начальника отдела, директора по маркетингу, исполнительного директора), то для меня было вполне естественно, что нужно выстраивать команду.

Работа командой - более стабильна, вы делаете меньше ошибок и ваши клиенты не так зависят от здоровья, настроения и нагрузки одного человека, это увеличивает общее количество задач, которые вы можете сделать, а значит позволяет больше зарабатывать.

Сразу же у меня был менеджер для работы с клиентами, SEO-специалист и его помощник. И постепенно мы наращивали команду. В свое время я учился по программе МВА в РАНХиГС, проходил там отдельный курс по делегированию, поэтому технических знаний - как осуществляется делегирование - мне хватало.

Но помимо знаний необходимо психологически быть готовым к тому, чтобы передать ответственность за задачу другому человеку, который сделает ее по своему (не всегда хуже, но в любом случае, не так как вы). Для меня психологически сложно было делегировать руководящие функции и это несколько лет сдерживало наш рост. Сейчас с этой проблемой мне, вроде бы, удалось справиться.

Приятным открытием из области делегирования для меня стала идея, что можно нанять личного помощника и делегировать ему много рутинных задач, которые до этого привык делать сам. Личный помощник у меня появился только в этом году, но это сразу же дало заметный результат.

У меня высвободилось много времени и внимания, я смог больше сосредоточиться на важных задачах. Мы, например, наконец-то заявились в "Рейтинге Рунета" и заняли там ТОПовые места сразу в нескольких номинациях, у нас стали более четкие и регламентированные процессы.

И это положительно сказывается и на бизнесе и на моем самочувствии, на количестве свободного времени, которое у меня появилось.

Так что если вы хотите не быть рабом своего бизнеса и делать качественный продукт - не бойтесь и делегируйте :)

✅ Онлайн-проекты на стыке нумерологии, маркетинга и технологий Елена Завьялова @len5551

У меня очень большой опыт делегирования, как успешный, так и неуспешный. Я начинала очень давно это делать сама, потому что у меня было 90 + информационных сайтов. Естественно, это большой штат копирайтеров и технических специалистов.

Первое время было очень сложно, потому что не было опыта, приходилось набивать свои шишки. Опытным путем что-то делать не получалось, приходили не те люди, приходили не исполнительные люди. Вообще, очень часто, когда набираешь фрилансеров, именно фрилансеров, они могут не очень хорошо справляться с работой, могут просто исчезать, потому что у вас нет никаких договоров, некоторые воспринимают это как отсутствие обязательств.

Потом на долгое время, когда немного просел бизнес с инфосайтами, копирайтерскую команду всю распустили, долгое время не было никаких сотрудников для делегирования. Был только технический специалист, который отслеживает оплату доменных имен и делает какие-то технические штуки (архивы, резервные копии и т.д.).

Сейчас 2-3 месяца у меня есть ассистент, взявший на себя часть работы по созданию и выкладыванию контента по шаблону, а также по первичной консультации, так как я еще оказываю услуги как нумеролог, психолог, коуч.

Здесь стоит рассказать чуть подробнее, так как уже был опыт своей работы и я знала что хочу передать. Я попросила девушку, которая занимается профессиональным подбором кадров, именно ассистентов, подобрать мне сотрудника под мои задачи, под мои требования, под мой характер. Это очень важно, когда подбираешь ассистента, а не сотрудников типа копирайтеров, технарей и т.д.

Т.е. это человек, с которым ты много работаешь лично. Здесь очень важно, чтобы отбор был по характеру. Поскольку я нумеролог, я подбирала еще и по дате рождения, смотрела нашу совместимость по характеру.

Также HR предоставил услугу по адаптации (доп.услуга), это позволило правильно коммуницировать с ассистентом и ассистенту правильно коммуницировать со мной.

И это очень важная история про правильное коммуницирование, про правильное взаимодействие с наемными сотрудниками, тем, кому мы делегируем, насколько правильно мы ставим задачи, насколько мы умеем отпустить контроль, насколько мы доверяем тем, кому мы передаем задачи.

То есть я, например, сторонник, что если ты делегируешь задачу и нанимаешь кого-то специалиста, то этот человек должен быть круче тебя в делегируемых навыках и знаниях, потому что только тогда есть смысл передавать задачи.

Ты нанимаешь кого-то круче себя, и он сделает задачу лучше, чем ты. И здесь важный момент, это доверие, честность, возможность отпустить контроль, не проверять за ними, не править за ними, довериться именно человеку, понять, что да, он сделает круче, ты его для этого и нанял.

То есть очень важно, с моей точки зрения, в моменте делегирования именно soft skills, то есть эмоциональный интеллект, умение выстроить отношения честно, доверительно и продуктивно.

✅ Частный консалтинг SEO Ник Александров @nmonax

Мой опыт делегирования очень небольшой. Благодаря клубу я начал совсем чуть-чуть что-то отдавать на аутсорс и понимать, что это могу сделать не только я, но и сторонние спецы. Причина неделегирования достаточно простая.

Мне кажется, мало того, что причина не только достаточно простая, она еще очень сильно распространена. Вообще-то этих причин несколько, расскажу о них чуть подробнее.

Первая причина – это жалко денег. Жалко денег и жалко эти деньги отдавать. Также ты не очень понимаешь, сколько это стоит. Отсюда вытекает следующее размышление, допустим, это стоит дешево, а значит, тебе сделают плохо.
И это собственно вторая причина, и она самая главная — что хорошо делаешь ты, а кто-то делает плохо. Особенно дешевый чувак. Он делает не то, что плохо, а он делает просто ужасно.

В начале своего бизнес-пути меня часто посещали такие мысли. Но потом пришло понимание того, что и ты сам, не всегда что-то делаешь на максималках, и случаются ошибки или недоработки.

И поэтому важен постоянный стабильный уровень качества (без перегибов от “нужно сделать все идеально” до “на это можно подзабить”), и такого уровня как раз таки можно достичь с помощью делегирования (с помощью нанятого персонала) и экономии своего времени.

Еще есть третий момент, он небольшой, но, мне кажется, он тоже популярен у ребят. Это непостоянная загрузка. Иногда много работы, а иногда ничего нет, ты отдыхаешь, чилишь и так далее. И это не вопрос планирования (т.к. я очень тщательно подхожу к вопросу планирования времени), а проблема в непостоянном количестве заказов.

Если коротко, то не хочется выкидывать деньги на ветер, если человек нанимается на постоянной основе, а не на сделку. (т. е. грубо говоря, я ему буду платить каждый месяц, а что он за эти деньги будет делать? При постоянной/стабильной загрузке, он их будет полностью отрабатывать, а если работы нет, то я буду сильно переплачивать и платить за воздух.)

Я для себя пытаюсь уже полгода, наверное, решить эту историю распределением занятости между сторонними и какими-то своими проектами, чтобы у сотрудника +/- постоянно была работа, за которую он ежемесячно получает деньги. Делать что-то, что не теряет своей актуальности и что можно продать (у каждого это будет что-то свое). Как пример, загрузить копирайтера написанием текстов (по актуальной тематике), а потом эти тексты продать на бирже.

Если систематизировать причины “боязни” делегирования, то у меня получилось их три:

• Не желание платить;
• Сомнение в качестве выполненной работы;
• Нет возможности постоянной загрузки работника.

Но со всеми причинами можно справиться и начать делегировать!

✅ Основатель аутсорс-продакшн «Роутим» Артем Суязов @suyazov

Я делегирую постоянно и во всем. Без делегирования не было бы масштаба. Это однозначно. Поначалу, конечно же, было ощущение, что если хочешь сделать хорошо, то сделай это сам. Но потом, со временем, ты понимаешь, что нет смысла делать хорошо. Или, да, чтобы получить результат достаточно задачу выполнить на троечку, а не на пятерку.

То есть здоровый перфекционизм, он здесь необязателен. Поэтому понимая, что при делегировании качество может быть намного хуже, чем я сделал, я это понимаю и нормально к этому отношусь. Так как все равно задач большинство проходных, а не каких-то там значимых. Но при этом я еще понимаю, что со временем сотрудник обучится, что-то подтянет, и в итоге будет делать лучше.

Есть очень хорошая притча. Она очень четко сформировала мнение, что я должен ожидать от сотрудника со временем.

Еще лет 5 - 8 назад делегировать было страшно. Сейчас это само собой разумеется, без этого вообще никак.

Даже вот, например, такая простая вещь. Допустим, надо зайти в Контур.Диадок и подписать договор. Я могу это и сам сделать. А в то же время я знаю, что у меня есть бухгалтер, который за это получает зарплату. Она каждое утро проверяет, какие документы надо подписать. Созванивается со мной, спрашивает, подписывать-не подписывать. Я говорю, да-нет.

Вообщем, визируем по телефону. И все, подписываем документы через ЭДО. То есть, даже такое простое решение я бы и сам мог сделать, но это ж надо где-то быть за компом, знать, что и где у тебя лежит, чтобы были настроены все плагины... короче целый “геморрой”. Поэтому все, что связано с таким “геморроем” я по умолчанию делегирую.

Перевод статей, например или даже составление коммерческого предложения делали мои сотрудники. Мне показали несколько вариантов, я потом выбирал один самый лучший. Мы брали из всех по чуть-чуть и сделали в итоге из этого хороший комплект.

Вообще, при делегирование очень важно понимать, что наш исполнитель может накосячить и нужно с пониманием к этому относиться. И, соответственно, надо всегда держать в голове, что при делегировании мы не передаем ответственность, потому что ответственность несет тот, кто ставит задачу.

Допустим, я что-то проделегировал, и мой сотрудник не выполнил эту задачу, и в итоге мы какой-то контракт не выиграли, то это мой косяк. Значит, я неправильно проделегировал, значит, я выбрал неправильного исполнителя, значит, я не продумал с какой-то стороны задачу. И пинать сотрудника, что из-за него там всё пошло не по плану, это в корне неправильное решение. Это очень важно понимать и осознавать. И всегда, в первую очередь, спрашивать себя, почему что-то пошло не так.

Делегируйте!

Главную ошибку начинающие управленцы делают в тот момент, когда впускают себе в голову мысль: «Если я начну делегировать полномочия, то мою работу научатся делать подчиненные, а я сам стану не нужен». Все хотят быть незаменимыми.

В погоне за этим они начинают работать 24 часа в сутки, наваливать на себя горы дел и десятки решений. Так, конечно, тоже можно, это личный выбор каждого. Но стоит помнить об одном: если ты не справишься с одной задачей — тебя пожурят, а если ты завалишь все сто дел — тебя точно уволят. Поэтому учись делегировать.

Видео

Видео версия статьи:

📚 Полезно почитать:

• Что включает в себя цифровая трансформация бизнеса;
• Популярные методы постановки и достижения цели;
• Как проводится бенчмаркинг;
• Что входит в управленческую отчетность и как ее анализировать;
• Расчет оборачиваемости запасов: формулы и примеры;
• Как работает лестница узнавания Бена Ханта.