Задействуем модель GROW для постановки целей

Не каждая компания может себе позволить регулярно нанимать хорошего бизнес-тренера или коуча по личностному росту для своих сотрудников. Это, к сожалению, факт. Его следствием является другой факт: роль тренера и наставника приходится выполнять тем, кто занимает управленческие позиции и выполняет лидерские функции.

Одна из функций лидерства – мотивирование персонала, а наставничество – его важная составляющая. Здесь мы упираемся в аналогичную трудность: немногие управленцы имеют навыки профессионального тренера, скорее, единицы. Поэтому на помощь приходят разнообразные модели коучинга, адаптированные к применению обычными людьми, не имеющими специального образования.

Что такое модель GROW

Метод GROW называют моделью коучинга и наставничества. Под этим подразумевается, что она должна структурировать, упорядочивать и направлять тренера и его подопечного к какой-либо цели.

Модель GROW в коучинге – это совокупность этапов, каждый из которых направлен на достижение особого результата. 

Как и в модели SMART, здесь все этапы также шифруются буквами аббревиатуры:

• G – Goal, цель.
• R – Reality, реальность.
• O – Options, варианты (возможности).
• W – Will, намерения.

Кем была предложена модель GROW

Модель GROW предложена скорее не «кем», а «чем», её можно назвать «дитя успеха». Она появилась в 1980-х годах, и считают, что история ее появления связана с успешностью опыта группы бизнес-тренеров. Компания McKinsey, одна из самых известных консалтинговых фирм в мире, значительно повысила эффективность работы своих сотрудников с помощью приглашённой группы коучей.

Когда им самим задали вопрос, какие методы они используют для успешного обучения сотрудников, выяснилось, что они не используют какие-то особые инструменты. Тогда за дело взялись приглашенные аналитики.

Наблюдая за тем, как проходит процесс работы коучей с персоналом, аналитики выявили алгоритм, получивший позже название «модель GROW». Его описал в своих работах сэр Джон Уитмор, являвшийся одним из тех самых коучей. Главная его книга, посвященная этому вопросу, - «Коучинг высокой эффективности».

Суть модели и расшифровка аббревиатуры

В качестве отступления следует напомнить о предыдущей нашей теме, модели SMART, поскольку постановка SMART-цели является результатом первого этапа – определения цели GROW. Итак, какова связь между этими моделями?

Этап G – это понимание цели

На этом этапе задача ученика – определить, к чему он стремится, чего хочет. Первый шаг в этом направлении – постановка SMART-цели.

Субъект должен зафиксировать те элементы своей деятельности, которые он хочет изменить, а затем структурировать желаемое изменение в цель. SMART-цель должна соответствовать сразу пяти признакам: быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и определённой во времени. Правильно сформулировать цель помогут вопросы:

• чего именно нужно достичь?
• каков должен быть результат в количественном измерении?
• с помощью чего можно достичь цели?
• почему нужно стремиться к этому результату?
• сколько времени на это нужно потратить?

Например, сформулируем цель: «Чтобы больше зарабатывать, мне нужно получить повышение. Чтобы стать супервайзером через три месяца, мне необходимо каждый месяц перевыполнять план продаж минимум на 20%».

Этап R – изучение текущей реальности

Это текущее положение ваших дел, совокупность ресурсов, которые можно использовать для достижения цели. Здесь речь идет об имеющихся средствах, а не гипотетических.

Это очень важный шаг. Слишком часто люди пытаются решить проблему или достичь цели, полностью не рассматривая отправную точку. И часто им не хватает некоторой информации, которая необходима для эффективного достижения своей цели. По мере того как вы начнете описывать свою текущую реальность, решение, возможно, начнет появляться.

Полезные вопросы для коучинга на этом этапе такие:

• что происходит сейчас (что, кто, когда и как часто)?
• каков эффект или результат этого?
• какие шаги вы уже предприняли к достижению своей цели?
• противоречит ли эта цель каким-либо другим целям или задачам?

Кандидат в супервайзеры должен проанализировать, как у него в данный момент обстоят дела с выполнением плана. Он может получить примерно такие ответы:

«В последние месяцы я регулярно выполняю план на 100-110%. Это недостаточно. Мне нужно найти еще клиентов или увеличить продажи уже имеющимся. С некоторыми покупателями я уже переговорил, они готовы больше покупать у меня. Это может дать мне нужные 10-20% выполнения плана для продвижения в должности».

Этап O – возможные варианты достижения цели (альтернатива)

Третий этап — это изучение всех имеющихся возможностей, которые существуют для достижения цели.

Если вы работаете в группе - проведите мозговой штурм с командой для выявления наибольшего количества хороших вариантов. Затем обсудите эти варианты и выберите лучшие из них.

На этом этапе непременно предлагайте собственные предложения. Но сначала позвольте членам вашей команды высказать свои предложения, и пусть они в основном говорят. Важно направлять их в правильном направлении, фактически не принимая решений за них. В этом вам помогут вопросы:

• что еще можно сделать?
• каковы преимущества и недостатки каждого варианта?
• какие факторы нужно использовать для оценки вариантов?
• что нужно перестать делать, чтобы достичь этой цели?
• какие препятствия стоят на пути?

К примеру, наш соискатель может подумать и решить:

«Надо всем клиентам сказать, что я хочу стать супервайзером. Они хорошо относятся ко мне, и с ними получится договориться о том, чтобы они купили товар с запасом на несколько месяцев вперед, чтобы обеспечить мне нужный рост плана».

Не очень хорошая мысль, но альтернатива женитьбы на дочери начальника была бы еще хуже.

Этап W – намерения

Последний этап направлен на утверждение плана конкретных действий субъекта, определение того, что он будет предпринимать для получения желаемого.

Изучив текущую реальность и возможные варианты, вы получите хорошее представление о том, как можно достичь своей цели. Это здорово, но само по себе этого может быть недостаточно. Последний шаг – заставить себя или члена вашей команды предпринять конкретные действия, чтобы двигаться вперед к своей цели. Делая это, вы поможете им проявить волю и повысить мотивацию.

Полезные вопросы, которые можно задать здесь, включают:

• что вы будете делать сейчас? завтра? через два дня?
• что может помешать вам двигаться вперед? как вы это преодолеете?
• как вы можете поддерживать свою мотивацию?
• как вам нужно анализировать прогресс?

На этом этапе наш соискатель может решить, что начинать карьеру начальника с обмана – не лучший вариант, поэтому нужно работать честно над увеличением продаж.

Дальнейшие его действия – составить календарный план переговоров с покупателями, каждый день отслеживать его выполнение. Так как времени мало, можно назначить каждые две недели встречи с руководством по анализу ситуации с продажами, чтобы вовремя устранять возможные трудности.

Русский аналог модели

На русском языке аббревиатура GROW трансформируется в более наполненный смыслом РОСТ:

• Р – расстановка целей;
• О – обследование;
• С – список возможностей;
• Т – то, что важно сделать.

Для кого предназначена

Кратко сформулировать цель применения системы GROW можно так. Использование модели в командных или индивидуальных целях:

• Повышает эффективность и производительность труда за счет правильной постановки цели и определения конкретных действенных путей ее достижения.
• Повышает мотивированность персонала в целом и каждого отдельного сотрудника, придает им уверенность в своих действиях и в себе.
• Обеспечивает обратную связь сотрудников и руководства.
• Способствует более глубокому осознанию и повышению личной ответственности за результат всей команды.

Несомненный плюс модели GROW состоит в ее универсальности. Ей можно пользоваться в процессе ежедневного взаимодействия с людьми, вплоть до того, что любой рабочий вопрос можно решать с помощью системы GROW. По этой причине некоторые из наиболее успешных компаний мира, включая Google, обучают своих менеджеров работе по модели GROW.

GROW не обязательно должен быть зарезервирован для формальных индивидуальных коучинговых сессий. Ниже приведены лишь примеры широкого спектра сценариев, в которых GROW можно использовать с большим эффектом.

Применение модели GROW возможно на любом структурно-организационном уровне:

• Организационная деятельность и управление. Каждый руководитель должен обладать определенным опытом коучинга. Методика GROW позволяет создать прочные основы для развития потенциала сотрудников.
• Команда или группа. Групповой коучинг – это эффективный метод стимулирования мотивации команды к достижению общих целей и поднятия морального духа. Групповой коучинг помогает определить обязанности и личную ответственность за достижение командных целей, а также позволяет всем быть на одной волне.
• Семья. Родители, учителя и другие авторитетные лица должны обладать тренерскими способностями. GROW обеспечивает простую основу для расширения кругозора детей, а также помогает родителям, учителям и другим взрослым понять точку зрения детей.
• Индивидуальный. Коучинг личности предлагает безопасную среду для исследования внутренней мотивации при достижении целей, связанных с ростом. Любая цель может быть использована в качестве отправной точки для GROW.

В процессуальном плане модель применяется для решения таких бизнес-задач, как:

• Оценка эффективности. К аттестациям сотрудников все чаще применяется коучинговый подход, позволяющий согласовать цели для отдельного сотрудника, изучить его текущие навыки, знания и отношение, обсудить варианты развития и определить конкретные действия.
• Проведение собраний. GROW предоставляет полезную модель для привлечения внимания к совещаниям для обеспечения того, чтобы совещание проходило в нужном русле и приводило к значимым выводам.
• Помощь друзьям и семье. Часто к нам обращаются за советом друзья и родственники, чтобы помочь им решить их проблемы только для того, чтобы убедиться, что наши предложения неверны. Тренируя применение модели GROW, мы можем предложить альтернативный подход, который с гораздо большей вероятностью будет воспринят положительно.

Сигнал к внедрению коучинговой модели

При отсутствии насущной потребности в применении модель GROW будет больше напоминать диалоги Сократа. Чтобы она принесла пользу, необходимо учесть наиболее походящие ситуации, в которых ее использование будет полезно:

• при необходимости усилить активность, разнообразить содержание командного мозгового штурма;
• как методика общения при персональном или бизнес-коучинге;
• в качестве эффективного способа выстраивания отношений между начальником (наставником) и сотрудником;
• в ситуации, когда сотрудник не может решить проблему самостоятельно, и ему требуется помощь руководителя или куратора (то же самое и с личными проблемами, только здесь человек идет к коучу или психологу).

Модель GROW требует последовательного перехода от одного этапа к другому. Тем не менее ее гибкость позволяет прибегнуть к ней уже на этапе реализации цели, при возникновении сложностей и необходимости пересмотра подхода к ее достижению.

Пример применения обучающей модели

Используем пример сотрудника, желающего стать супервайзером. Самостоятельное решение, которое он принял, - увеличить план продаж в нужном размере. По его мнению, это позволит ему через три месяца занять желаемую должность. Как может измениться ситуация, если он вынесет свой вопрос на командное обсуждение?

Итак, Иван обсуждает с руководителем свою цель: через три месяца стать супервайзером, перевыполняя каждый месяц план продаж на 20%.

✅ Его цель соответствует правилам SMART. Она конкретна (новая должность), измерима (позиция супервайзера), достижима (у сотрудника хорошие показатели продаж, место супервайзера вакантно), значима для него (рост зарплаты) и определена во времени (три месяца).

✅ Следующий шаг: каково реальное положение дел сотрудника? Анализ продаж и клиентской базы показал, что самые крупные клиенты Ивана являются регулярными и на протяжении последних шести месяцев их объем продаж стабилен. Можно рассчитывать на то, что ближайшие три месяца этот объем сохранится.

Однако оборотной стороной стабильности является то, что вряд ли они расширят свой ассортимент на такую значительную цифру, как 20%. Следовательно, Иван может перевыполнить план только за счет появления новых клиентов.

✅ Далее нужно решить вопрос: можно ли стать супервайзером каким-то иным образом, без увеличения план продаж? Здесь компания определяет однозначно: нет. Руководитель не может обещать эту должность человеку, который не выполняет требований по продажам. Поэтому никаких иных вариантов у Ивана нет.

✅ Далее наступает этап выражения воли руководителя. Он формулирует окончательное условие, при выполнении которого Иван получит должность. Также руководитель разрабатывает план для Ивана, направленный на успешный поиск новых клиентов, с фиксацией способов отчетности и контрольных встреч для обсуждения промежуточных результатов.

В итоге мы видим разницу. При самостоятельном обдумывании Иван понадеялся на существующую клиентскую базу. Но при анализе, проведенном совместно с начальником, этот путь оказался рискованным: с большой вероятностью продажи Ивана не увеличились бы.

Использование модели GROW для самокоучинга

Попробуйте выполнить следующее упражнение.

Сначала подумайте о том, чего бы Вы хотели достичь или, возможно, решить на работе. Чтобы понять, как вы двигаетесь к определению своего способа достижения цели, запишите свои ответы на каждый из этих вопросов:

Цель

• над чем бы Вы хотели поработать?
• когда Вы собираетесь ее достичь?
• каковы преимущества достижения этой цели для Вас лично?
• кто еще получит выгоду и каким образом?
• что будет, если Вы достигнете своей цели?
• что Вы увидите/услышите/почувствуете?

Реальность

• какие действия Вы предприняли на данный момент?
• что продвигает вас к цели?
• что мешает?

Варианты

• какие у Вас есть варианты достижения цели?
• каковы основные преимущества и недостатки каждого варианта?
• какие варианты действий Вы выберете?
• когда Вы собираетесь приступить к выполнению каждого из них?
• насколько Вы готовы, по шкале от 1 до 10, предпринять каждое из этих действий?
• если это не 10 баллов, что может принести эти 10 баллов?

Намерения

• что Вы обязуетесь сделать?
• если вы пока ничего не можете предпринять, когда вы можете вернуться к этому вопросу?

T-GROW модель

"T" означает "Тема", другими словами, это конкретная область вашей жизни или работы, которую хочет затронуть ваш коуч. В начале беседы имело бы смысл понять и прояснить тему и ее масштаб, представив картину с точки зрения того, почему эта тема важна для субъекта.

На этом этапе вы можете выявить проблемы, отличные от тех, с которыми пришли к коучу, и фокус разговора может быть переориентирован. Например, постановка целей до того, как будет проверена мотивация, стоящая за этим, может привести к незначимым целям, к достижению которых вам и не стоит стремиться.

Некоторые из вопросов, которые вы можете задать на этом этапе, следующие:

• о чем бы вы хотели поговорить?
• что для вас важно?
• какие области вы хотите затронуть?
• что за этим стоит?
• что бы это значило для вас?

Остальная часть модели коучинга TGROW соответствует традиционной структуре GROW:

• T (Topic) – разъяснение и исследование темы
• G – постановка конкретных целей;
• R – понимание того, где сейчас находится клиент по отношению к своим целям;
• O – изучение вариантов продвижения вперед;
• W – определение и согласование конкретных действий.

Заключение

Лучше самого автора никто не скажет о его произведении. Сам сэр Джон Уитмор так охарактеризовал полезность обучающей модели GROW:

"Самым веским аргументом в пользу последовательности GROW с мощными коучинговыми вопросами является то, что она проста, гибка и работает".

Что еще надо хорошему практическому инструменту коучинговой и управленческой деятельности? Наверное, ничего.

📚 Полезно почитать:

• Правила аккредитации ИТ-компаний;
• Какие проекты можно отнести к стартапам;
• Как определить точку безубыточности в бизнесе;
• Определения вероятности банкротства по моделям Альтмана и Таффлера;
• Как работает бизнес-модель Остервальдера;
• Примеры построения SMART целей;
• Особенности методологии OKR (objectives and key results).
• Популярные методы постановки и достижения целей;
• Основы и принципы целеполагания;
• Анализируем себя по средствам колеса баланса жизни;
• Как правильно вырастить дерево целей.