В чем уникальность стратегии голубого океана и как она работает

На современном рынке сбыта тяжело найти что-то новое. Уникальный продукт, эксклюзивная услуга, инновационная технология или изобретение, все то, что легко обнаруживалось еще 30-40 лет назад, сегодня стали призрачными явлениями.

У любого продукта можно найти аналог, стартапы отличаются друг от друга уже не принципиальными основами, а внешней упаковкой – тут помидор красный, тут помидор желтый. Перенасыщенность рынков часто ставит в тупик и наводит уныние: чем заняться, где найти свободную нишу? Именно этот вопрос решает применение стратегии голубого океана.

Рене Моборн и Ким Чан: стратегия «Голубого океана»

В 2005 году вышла в свет книга двух авторов – У.Чан Кима и Рене Моборн, сотрудников европейской бизнес-школы INSEAD, частью которой стал Институт Стратегии голубого океана. Книга так и называлась – «Стратегия голубого океана» («Blue Ocean Strategy»). Она посвящена новому типу развития бизнеса, основанному на генерации продуктивных идей, которые создают на привычном рынке не существовавший ранее спрос.

Книга стала результатом 15-летних исследований, охвативших ретроспективный период в 120 лет. Предметом изучения стали 150 успешных коммерческих предприятий в 30 отраслях экономики, которые смогли создать собственный уникальный продукт на рынке. Книга быстро приобрела популярность и награды, переведена на 43 языка и продана в количестве 3,5 миллиона экземпляров.

Теория «голубого океана»: суть стратегии

В разработанной авторами бизнес-стратегии, основанной на аллегории, голубой океан противопоставляется алому океану.

Алый океан символизирует перенасыщенный конкурентный рынок, на котором акулы бизнеса пожирают более мелких рыбешек, из-за чего воды окрашиваются кровью конкуренции.

Голубой океан, напротив, - это символ рынка, на котором конкуренция отсутствует. Алый океан – низкоприбыльная область, голубой океан характеризуется быстрым ростом и высокой прибыльностью.

Голубые океаны представляют собой неизвестные до сих пор рыночные сферы, тогда как в алых океанах все правила бизнеса согласованы, границы определены, конкуренция известна. За счет «неизведанности» голубые океаны дают несколько преимуществ:

• клиентам – ранее неизвестную ценность, новый способ решения проблем;
• предпринимателям – возможность занять новый рынок с полным отсутствием конкуренции вместо необходимости вести борьбу ради предварительной «очистки» рынка от соперников.

Различия голубого и алого океанов

Сами авторы книги так сравнивают стратегии голубого и алого океанов:

Показатель	Голубой океан	Алый океан
Конкуренция	Создание рыночного пространства, на котором нет конкурентов	Высокая конкурентность рынка, борьба за первенство
Спрос	Создание новых видов спроса и управление ими	Использование существующего на рынке спроса
Отношение к издержкам	Издержки не влияют на ценность, нет необходимости искать компромисс между качеством продукта и расходами на его производство	Необходимость соблюдать компромисс ценности и издержек
Система работы фирмы	Одновременное достижение дифференциации на рынке и снижения издержек	Ориентированность либо на рыночную дифференциацию, либо на снижение издержек

Стратегия акулы алого океана – предлагать потребителям привычные продукты, но по отличающимся от конкурентов условиям, пусть даже и убыточным для самого игрока.

Стратегия голубого океана базируется на «ценностной инновации» - это рынок предложений товара с непривычной ценностью и подходящими ценами, которые не приходится снижать в погоне за продажами. Авторы считают «инновацию ценности» краеугольным камнем стратегии голубого океана:

«Инновация ценности создается в той области, где действия компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности покупателям. Снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в конкретной отрасли. Ценность для покупателя возрастает благодаря созданию и развитию элементов, которые эта отрасль ранее никогда не предлагала».

Голубой океан в бизнесе: принципы стратегии

Стратегия голубого океана основана на шести принципах, разделенных авторами на принципы разработки и принципы воплощения.

Принципы разработки таковы:

• Реконструкция границ рынка. Один из способов, которым можно уйти от привычной конкуренции – выстраивать сбыт в межотраслевых областях, на стыке смежных или даже резко различающихся между собой рынков.
• Фокусировка на общей картине деятельности, а не на формальных показателях (цифрах). Речь идет о процессе стратегического планирования, не основанном на пошаговых достижениях установленных показателей. По мнению авторов, именно качественно иное стратегическое планирование поможет создать инновацию ценности.
• Выход за пределы существующего спроса. Авторы предлагают отойти от привычной детальной сегментации рынка, при которой ценности продукта разрабатываются в строгом соответствии с потребностями отдельной группы. Расширить рынок сбыта можно не за счет поиска разницы, а за счет поиска множественных схожих точек зрения покупателей.
• Выстраивание такой бизнес-модели предприятия, которая будет сама создавать и поддерживать рост прибыли. Добиться этого можно за счет правильного определения стратегической последовательности действий.

К принципам воплощения авторы относят:

• Преодоление организационных препятствий. Здесь речь идет о целенаправленном лидерстве: о способах, которыми менеджмент должен мобилизовать организацию на решение проблем, связанных с реализацией стратегии.
• Встраивание процесса реализации в стратегическое планирование. Благодаря этому, персонал компании становится мотивированным на реализацию и поддержание стратегии голубого океана долгое время. Цель этого этапа – выстраивание добровольного сотрудничества внутри компании в процессе внедрения изменений.

Концепция голубого океана: пошаговая реализация

Хорошая стратегия голубого океана обязательно имеет три характерных признака.

Признак первый – фокус на самых важных факторах, служащих причинами того, что покупатели отдают предпочтение именно этой компании. Стратегия голубого океана требует делать инвестиции только в те направления, которые реально приносят прибыль и покупателей. Алый океан сосредоточен на инвестициях во все направления, по которым идет конкуренция в отрасли. Такая политика делает компанию зависимой от действий конкурентов и значительно увеличивает издержки.

Признак второй – дивергенция, намеренный уход компании от традиционных коммерческих и маркетинговых практик, привычных в конкурентной в сфере. Дивергентная политика реализуется в виде предугадывания спроса, его создания, а не в виде реагирования на уже выраженные потребности клиентов.

Признак третий – наличие привлекательного девиза у компании. Как пишут авторы, «хороший девиз должен не только донести ясное сообщение, но и содержать правдивую рекламу того, что предлагается, - в противном случае потребители утратят доверие и интерес к компании».

Итак, чтобы создать правильную стратегию голубого океана, необходимо реализовать на практике шесть ранее перечисленных принципов: 4 принципа разработки и 2 принципа воплощения.

Изменение границ рынка сбыта

Идея о том, что нужно искать новые рынки сбыта, в общем-то, не нова. Авторы в ходе проводимого исследования проанализировали множество реализованных стратегий голубого океана. Они выявили, во-первых, основные признаки общепринятых стратегий большинства компаний, а во-вторых, определили шесть основных способов «перекраивания» существующих рынков сбыта, присущих стратегиям голубого океана.

Привычная конкуренция в алых океанах строится на таких паттернах поведения:

• компания рассматривает отрасль, в которой работает, на основе общепринятых стандартов, и старается стать в ней лучшей;
• свою стратегическую нишу компания определяет на основе таких же маркеров, что и конкуренты, через призму общепринятых стратегических групп;
• выбирает для фокуса маркетинга ту же целевую группу клиентов, что и конкуренты;
• предлагает тот же спектр услуг и продукции, что и конкуренты;
• ориентирует стратегии на ограниченный отрезок времени.

Схожесть паттернов позиционирования на рынке определяет схожесть конкурентного поведения компаний в одной отрасли. В отличие от них стратегия голубого океана ориентируется на иные способы отстройки от привычного рынка сбыта.

• Обращает внимание на альтернативные отрасли, в которых конкуренты не продают аналогичные товары или услуги. Например, в сфере отдыха альтернативными рынками будут кинотеатры или развлекательные центры. Выбрать нужный вариант поможет понимание причин, по которым покупатели делают выбор в пользу той или иной сферы.
• Изучает практику компаний и отраслей, которые реализуют похожие стратегии. Это нужно для подкрепления понимания тех причин, по которым покупатели выбирают тот или иной продукт.
• Пересматривает цепочки сбыта, переориентируется на устранение лишних посредников в удовлетворении потребностей клиентов. Авторы книги приводят пример датского производителя инсулина, который ввел в употребление шприц-ручку. Благодаря этому, из цепочки сбыта удалось исключить врачей и напрямую продавать товар конечному потребителю.
• Вводит в ассортимент дополнительные продукты и услуги. Классический пример – кофейные автоматы в торговых центрах.
• Анализирует привлекательность товара для покупателей. Алый океан делает упор на одну составляющую: либо эмоциональную, либо функциональную. Голубой океан вводит в функциональность товара эмоциональную составляющую, стимулируя новые виды спроса.
• Анализирует, как новый тренд может изменить весь рынок и повлиять на ценность продукта компании для клиентов.

Создание стратегии на основе целостной картины развития

Алые океаны пишут свои стратегии на основе статистики и цифр, таков общепринятый подход. Голубой океан сосредоточен на целостной картине своего развития. 

Чтобы лучше понять, о чем идет речь, следует использовать аналитическую модель стратегической канвы, которая покажет положение компании в отрасли относительно всех ее конкурентов.

Изменение действующих моделей спроса

Алый океан удовлетворяет традиционный устоявшийся спрос. Такая политика глубоко сегментирует рынок, а значит, сегментирует предложение продукта, а значит, ограничивает возможности продавца. Голубой океан ориентируется на тех, кто не является клиентом отрасли вообще. Так поступил в свое время Cirque du Soleil, когда переключился с детей как клиентов цирка на взрослых, более платёжеспособных и самостоятельных.

Выстраивание правильной стратегической последовательности

Этот принцип проверяет коммерческую ценность, жизнеспособность инноваций, вводимых в голубых океанах. Инновация должна быть не просто новинкой, а должна иметь ценность в глазах покупателей.

Для определения ценности идеи голубой океан использует четыре вопроса, на которые все ответы должны быть положительными:

• имеет ли идея исключительную ценность для клиента?
• подходит ли установленная цена на продукт для массового предложения?
• получает ли компания прибыль при существующих издержках?
• что мешает внедрению идеи и можно ли устранить препятствия заранее?

На этом закачиваются принципы, на основе которых должна быть разработана хорошая стратегия голубого океана. Но разработать мало – нужно еще и внедрить. Для этого авторы предлагают следовать еще двум принципам.

Преодоление организационных противоречий

Для успешного перехода компании на рельсы стратегии голубого океана авторы рекомендуют устранить четыре главные проблемы. Они появляются в компании естественным образом, как внутренняя реакция на необходимость полностью перестроить привычный порядок работы.

• Сопротивление сотрудников. Для этого авторы советуют применить метод «целенаправленного лидерства». Суть метода состоит в том, что лидер убеждает сотрудника принять новую стратегию путем приобретения собственного опыта в использовании продукта. Лидер дает возможность сотруднику испытать на себе все недостатки существующей системы. Вкупе с общением с недовольными клиентами этот метод работает быстрее и эффективнее, чем воздействие цифрами и аналитикой.
• Нехватка ресурсов. Авторы рекомендуют не распылять средства на резкое реформирование всех направлений деятельности фирмы. Следует сосредоточиться на найденных горячих точках – тех направлениях, которые дают наибольший результат при наименьших издержках.
• Недостаток мотивации. Первые, кого нужно замотивировать на внедрение стратегии, - ключевые сотрудники компании. С ними нужно работать особым образом. Первый шаг – определение лидера, пользующегося авторитетом у коллектива. Второй шаг – создание лидеру таких условий работы, при которых он будет на виду и будет нести ответственность за свою работу. Третий шаг – дробить для него сложные задачи на более простые и мелкие.
• Политические интриги, противодействие тех, чьи интересы затронуты изменением стратегии. Для этого лидеру следует пользоваться помощью тех, кто выиграет от внедрения новой стратегии, получать поддержку сотрудников, искушенных в интригах. Попутно следует уменьшить влияние тех, кто больше всего теряет от внедрения стратегии.

Встраивание процесса реализации стратегии в саму стратегию

Здесь речь идет о том, что привлекать сотрудников на сторону стратегии голубого океана нужно еще на стадии ее разработки. Для этого авторы рекомендуют применить тактику трех «Е»:

• Engagement (вовлеченность) —сотрудники должны участвовать в принятии стратегических решений;
• Explanation (объяснение) — все заинтересованные сотрудники должны правильно понять необходимость внедрения новой стратегии;
• Expectation (ясность ожиданий) — при внедрении новой стратегии сотрудники должны четко понимать свои цели, обязанности и ответственность за их выполнение.

Инструменты в помощь

Для поиска голубого океана нужны подходящие инструменты. В качестве ключевого метода поиска авторы предлагают применять модель стратегической канвы (ее можно использовать в бесплатном онлайн-варианте).

Стратегическая канва – это упрощенная модель отрасли, построенная в виде графика. 

Стратегическая канва строится по короткому алгоритму:

• Выделяются ключевые характеристики, которые присущи всем конкурирующим компаниям отрасли. Это будет то общее, что есть у предложений всех игроков на рынке. Эти факторы располагаются на горизонтальной оси графика. Например, для фитнес-центров общими точками могут быть список тренировочных программ, дополнительные услуги, время работы и т.д.
• На вертикальной оси отмечается объем (качество) предлагаемых услуг по отношению к каждому пункту, который отмечен на горизонтальной оси. Например, список тренировочных программ – большой, средний, маленький.
• Все точки, отмеченные в поле, соединяются так называемой «кривой ценности». Кривые строятся в отношении каждой изучаемой компании и наглядно показывают их сравнение друг с другом.

Второй инструмент построения концепции – модель четырех действий, которую авторы книги называют логическим продолжением стратегической канвы.

После построения «кривой ценности» и сравнения своего положения с положением конкурентов, компания должна ответить на 4 вопроса.

• Какие факторы, служащие основой для конкуренции в отрасли, можно устранить?
• Какие факторы конкуренции можно снизить по сравнению с общепринятыми масштабами?
• Какие факторы конкуренции следует увеличить по сравнению с общепринятыми масштабами?
• Какие принципиально новые факторы конкуренции следует создать в отрасли?

По мнению авторов, есть еще и третий ключевой инструмент для поиска голубых океанов. Это решетка «упразднить – снизить – повысить – создать».

Матрица этих вопросов указывает на те конкретные шаги, которые нужно предпринять для создания «кривой ценности». Чтобы наглядно проиллюстрировать применение матрицы, авторы приводят пример того же Cirque du Soleil.

Проблемы внедрения и реализации стратегии

Описанная стратегия является беспроигрышным способом обеспечить быстрый рост компании. Это достигается за счет основных преимуществ голубого океана:

• создание нового рынка сбыта и полновластное управление им;
• независимость от действий конкурентов;
• возможность свободного выгодного ценообразования;
• наличие уникального инновационного продукта.

У стратегии голубого океана есть один огромный минус: ее процессы невозможно просто перенести на готовую компанию. Стратегию нужно «пережить», создать пошагово, на каждом этапе перестраивая компанию. Проще говоря, подражать хозяевам голубого океана не получится.

Авторы книги вполне допускают и такое желание, которое может возникнуть при изучении опыта успешных игроков на рынке. Но они опровергают успешность заимствования модели, и на это есть причины.

• «Инновация ценности» нового продукта несовместима с традиционной логикой и бизнес-процессами действующей компании.
• Стратегия голубого океана в корне несовместима со сложившимся имиджем компании.
• Голубой океан превращается в естественную монополию: второй игрок на нем не может появиться по причине невозможности создать аналогичный продукт или услугу. Кроме этого, стратегия голубого океана создает суперлояльную клиентскую базу, которую вряд ли получится перетянуть к слабому подражателю.
• Юридические барьеры: патенты на продукт, авторские права, лицензии.
• Экономические барьеры: несоизмеримые издержки при внедрении нового продукта в производство, которое не настроено на этот вид деятельности.
• Политика подражания ломает собственную культурную, мотивационную и политическую структуру компании-подражателя.

Единственный способ стать полноправным хозяином голубого океана – построить стратегию в бизнесе с нуля, но:

• придется выйти из зоны комфорта, разрушить привычный порядок деятельности почти полностью, расстаться с некоторыми сотрудниками;
• придется также рискнуть тем, что инновационный продукт не придется по вкусу покупателям;
• придется постоянно поддерживать инновационность своей деятельности, поскольку в голубом океане никто не застрахован от подражателей и попыток конкурировать с его хозяином.

«Голубой океан»: 5 примеров из реальной жизни

Стратегия голубого океана только оформилась в теорию в 2005-2006 годах, но примеры компаний, последовавших ей, появились намного раньше.

«Cirque du Soleil»

Авторы книги называют его самым известным примером внедрения концепции «Blue ocean». В свое время Цирк произвел настоящую революцию в цирковом искусстве, изменив акценты в представлении. Цирк предложил посетителям новый уровень физического мастерства артистов, живую музыку и настоящие театральные сюжеты, лежащие в основе представления. Спектакли Цирка стали основой его дифференциации в мире циркового искусства.

«Marvel»

Компания была типичным издателем обычных комиксов для детей и молодых читателей. Со временем любовь к комиксам переместилась в сегмент студентов колледжей. Стремясь захватить новый для себя рынок, «Marvel» переориентировал ценность своих комиксов на эту социальную группу. Компания создала более сложные сюжеты и сложных персонажей. Вторым шагом стало создание Мультивселенной Marvel, объединившей персонажей разных комиксов едиными сюжетными линиями.

«Никельодеон»

В 1905 году в Питтсбурге был открыт первый дешевый кинотеатр, перевернувший всю существовавшую в тот период развлекательную индустрию. Обычные театры требовали больших расходов на постановки спектаклей, становясь доступными только элите. Помимо дороговизны, большинство театров были слишком серьезны для понимания рабочего класса.

Гэрри Дэвис, хозяин «Никельодеона», расположил свои кинотеатры в рабочих районах и убрал из них все лишнее, оставив только скамейки и экран. Это позволило снизить стоимость билета до 5 центов. Рабочим показывали только веселые незамысловатые фильмы с 8 утра до самой полуночи. И вот результат – голубой океан стоимостью полмиллиарда долларов.

«Yellow Tail»

Еще один классический пример успешной стратегии голубого океана. Этот винный бренд стал самым быстрорастущим бредом в США уже через 3 года после своего выхода на рынок. Вместо первоклассного вина, акцента на сроках его созревания, ориентации на качество виноградников компания значительно снизила притязания к уровню своего продукта.

«Yellow Tail» произвела напиток, достаточно сладкий, чтобы его полюбила широкая публика, и достаточно дешевый, чтобы расширить по максимуму рынок сбыта. Бренд значительно увеличил спрос на свой продукт среди альтернативных потребителей – любителей пива и крепкого алкоголя, перетянув их в число любителей вина. Таким путем «Yellow Tail» стал почти самым успешным примером реализации стратегии голубого океана.

«Uber»

Всем знакомая компания, которая отказалась от привлечения к перевозкам пассажиров посредника – компании такси. Вместо этого «Uber» разработал приложение, с помощью которого клиент сам мгновенно мог связаться с водителем машины.

Дополнительно «Uber» использовал другую «фишку». Уже существовал спрос на такси класса «люкс», но не было приложения для поиска элитных машин по запросу клиентов. На этом и сыграла компания, создав свой уникальный продукт. Сделав ставку на люксовые авто, «Uber» предпочел дифференциацию массовой доступности своего продукта. Тем самым оператор сохранил прибыльный баланс между ценами на услуги и своими издержками.

В путь?

Стратегия голубого океана в силу своей сути рассматривается как уникальный путь компании с нуля и до возможных высот. Она не терпит полутонов и полумер: если менять – то менять все.

Нужно отважиться, чтобы решиться на подобную реконструкцию действующего бизнеса. Но риск обновления уравновешивается серьезным итоговым преимуществом – возможностью стать единовластным хозяином голубого океана, рынка сбыта, полностью управляемого собственными руками.