Дело подошло к логическому завершению, но не совсем так, как ожидалось. https://sorokin.club/post/913/ С менеджером мы расстались – но по инициативе организации.
Сейчас я напишу много слов про свои мысли обо всей этой ситуации, немного общепрактических наблюдений. Потому что проблема-то глубже, чем просто наличие человека, который не пришелся ко двору. Так сказать, организационные выводы, возможно, кому-то помогут при случае.
Вывод 1. Если компания не готова к резкому рывку – не нанимайте крутых сэйлзов с хорошей клиентской базой. «Запорожец» никогда не поедет так же быстро, как «Мерседес». Чтобы резко увеличить сбыт, надо долго готовиться.
Подготовка ассортимента – и количественно, и качественно. Подготовка склада: место для хранения, техника, а главное – персонал!! Когда пришлось разгружать больше машин и загружать больше машин, люди быстро устали и начали делать много ошибок. Следствие – недовольство складских, претензии клиентов и менеджеров.
Пересмотр финансовой политики компании. Мы запнулись на резком предоставлении большого количества отсрочек. Получилось, что из оборота фирмы просто вынули много денег и куда-то спрятали, а куда – забыли. Почему говорю, что забыли? Потому что нет гарантии того, что клиенты расплатятся в полной мере и вовремя. Как правило, происходит все с опозданием. Задержка возврата долга = просадка в закупках и расчетах с поставщиками. Это нехорошо по определению.
Второстепенно, но важно для внутренних отношений между персоналом: подготовить структуру компании к приходу людей с большими запросами. Собственно, для нас это стало большой проблемой. В устоявшейся системе работы и коммуникаций появляется новый человек, который требует быстрой адаптации действующих процессов к его потребностям.
Он моментально получает: а) больше полномочий, чем имеют остальные; б) больше внимания со стороны руководства.
В нашем случае это дополнилось не очень приятными личными качествами сотрудника, в результате чего хороших отношений с коллективом ему выстроить не получилось. Когда вся фирма не любит новенького – это проблема. Если новенький хорош – тогда это проблема фирмы. Если новенький так себе – это проблема новенького.
Вывод 2. Успешный сэйлз – понятие относительное. Он был, несомненно, хорош на прошлой работе. Но будет ли он хорош в вашей компании? Этот вопрос должен стать первым при обсуждении возможности нанять успешного продажника на работу. Дело не только в ресурсах компании. Испытательный срок для таких людей обязателен! Причем с очень тщательным и пристальным контролем, пусть даже негласным. На это есть несколько причин.
Во-первых, про отличные результаты работы, достижения и большой доход на прошлой работе вы знаете только с его слов. Даже запрошенные рекомендации не всегда бывают честными.
То, что он на собеседовании может продать вам снег зимой – это мало что значит. Оценивать его реальную возможность продавать ВАШ товар ВАШИМ клиентам придется уже в полевых условиях после того, как вы его возьмете на работу.
Во-вторых, клиентская база существует пока тоже только в его воображении. Здесь вообще много подводных камней. Самое неприятное, что произойдет: вы обнаружите, что из ста постоянных покупателей, которые есть у новичка, половина из них уже сотрудничают с вашей компанией и являются постоянными клиентами других ваших менеджеров. Дальше, думаю, все понятно: новичок остался уже без половины своих продаж.
Еще половина из оставшейся половины отвалится по разным причинам. Если вы продаете в каналы розничного сбыта (магазины, торговые сети и т.п.), то резко освобождать полки от привычного ассортимента, в обмен на новый, клиенты со здравым смыслом не станут. Даже в угоду их крутому дружилке-поставщику.
Я не раз слышала лично слова: мы тебя любим, но переходить на новую линейку слишком затратно, куда мы денем существующий товар? Может быть, потом, когда распродадим этот… Вы же понимаете, что никакого потом не случится?
Разумно рассчитывать, что новый менеджер принесет вам реально только 25-30% от того объема, который он делал раньше. И это при условии, что он будет продавать примерно те же товары, что и продавал раньше. Если сэйлз приходит на совершенно новый ассортимент, вы даже можете с ним не обсуждать, чего и сколько он достиг на прошлой работе. У вас ему придется начать все заново, с нуля.
Собственно, чем кончилось дело у нас.
Первым звоночком стало постоянное недовольство товарища по поводу всего, что происходит в компании. Мы начинаем работу в 8-30, почему грузчики не приходят в 8 и не грузят машины заранее? С какой стати я должен просить разрешения отгрузить в долг, я должен сам это решать, я же ЗНАЮ, что клиент заплатит! Я не должен отчитываться, куда и зачем я еду. Почему МНЕ не доложили, что товар выгружен и оприходован? И так далее по списку.
Я допускаю всегда, что компания может плохо работать. Но однажды мой первый хороший директор мне сказал фразу: хороший менеджер никогда не жалуется на проблему, он предлагает ее решение. В нашем случае никаких предложений не последовало.
Во вторую очередь напрягло то, что товарищ реально не пользовался корпоративной связью и ездил непонятно куда и непонятно зачем совершенно безотчетно.
Пикантный момент: ему еще и помощника взяли, на развитие его «базы, которая может приносить в разы больше, чем сейчас».
Далее последовало логическое действие: анализ результатов его труда за проработанные 4 месяца. Интерес вызывали два пункта: количество клиентов и прирост новых клиентов помесячно.
По первому пункту все оказалось крайне тривиально. Сделали список в формате реально работающих компаний, а не наименований юридических лиц, оказалось, что клиентов-то и немного… Отгрузки на 3 точки одного и того же клиента – это же не три клиента, а один по факту...
И таких «размноженных» нашлось прилично. А самые крупные покупатели – это личные связи самого менеджера, один – кум, второй – старый друг, третий – еще там кто-то..
По второму пункту – прирост нулевой. Ни одного фактически нового покупателя после того, как вычистили из списка продажи по «размноженным» юрлицам.
Вишенкой на торте стало то, что в течение последнего месяца по факту всеми отгрузками занимался помощник.
Итог прост: успешность менеджера оказалась вполне липовой. Повторюсь, что вдобавок к этому еще и отношения с другими сотрудниками совсем не сложились. Когда выяснилось, что в действительности с его уходом мы мало что теряем, руководство не колебалось относительно увольнения.
А помощник остался. Так что ту не очень большую клиентскую базу поддержать будет кому, тем более что туда уже вложено прилично денег и бросать их нельзя.