Строчка из старого анекдота про японца вспомнилась мне в связи с необходимостью закрыть вакансию начальника отдела продаж.

Вот крик души: я не люблю эту позицию, она – моя постоянная головная, зубная и мозговая боль, хотя мозги болеть не могут.

Сказать честно – я прочитала много всякого про руководителей среднего звена и их функции, и за все годы накопила некоторые выводы. Тем более что у меня перед глазами ежедневная практика работы с людьми, которые занимают подобные позиции.

И как-то накопились все эти мысли, так, что захотелось облечь их в словесную форму, может, в крике обретется истина...

Сразу скажу: мои наблюдения относятся к небольшим компаниям. Поскольку я живу в небольшом городе, соответственно, масштабы бизнес-структур здесь соответствующие. Был опыт работы во вновь созданных организациях, и в давно работающих, так что разные модели развития тоже видела.

Итак, чего ж я так взъелась на несчастных РОПов и НОПов (так их у нас обзывают)? Мой личный рейтинг их недостатков таков.

Номер 5

Начальник отдела продаж – позиция уровня руководства.

А что делают наши типа-управленцы? Ходят на пиво и в курилку с подчиненными. Кто-то хочет сказать, что это способствует командообразованию? Подхалимажу это способствует, и приспособленчеству.

А еще сплетням. Начальник не должен опускаться до уровня поведения своих подчиненных – он моментально перестанет быть для них авторитетом.

Никаких лидеров вы не вырастите в коллективе, где рядовой менеджер может даже в неофициальной обстановке хлопнуть по плечу начальника со словами «Привет, братан».

Номер 4

Какую функцию должен выполнять управленец? Вспомним классику: планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Что делают у нас? Правильно – продают. Поднимите руки те, у кого РОПы занимают первое место по личному сбыту? Опять же, вы мне скажете, что это отдел продаж, и руководитель должен уметь делать то, что делают его подчиненные.

Нет! Руководитель должен руководить, а подчиненные продавать. Еще Платон придумал, что для благоденствия государства надо, чтобы каждый занимался своим делом.

Усугубим ситуацию: приходит подчиненный просить помощи, что он услышит в ответ от такого наставника? Это твоя работа – ты и делай.

Номер 3

Зарплата, боль моя сердечная. Объясните мне, за какие такие заслуги РОП просит оклады в 100+ тысяч?

Оклад, заметьте, то, что он получит вне зависимости от результатов отдела. Если вы привязываете к окладу различные демотиваторы – это уже не оклад, это бонусирование. То есть человек не выполняет свою функцию, не имеет авторитета у подчиненных – за что??

Номер 2

Дисциплина, дисциплина и еще раз дисциплина! Да, это важно. Начальник должен подавать пример!

Простейшее наблюдение (кстати, на собственном примере, поэтому мне было стыдно): работа с 8-30, продающие сотрудники приходят к 8-30. Начинает опаздывать руководитель – опоздания становятся нормой в коллективе.

Вы можете потом наказывать за опоздания, орать, штрафовать, стыдить, уговаривать – да хоть лезгинку танцуйте. Если вы допускаете нарушение, значит, компания это позволяет. А менеджер – создание ленивое и похалявить никогда не упустит возможности.

Номер 1

99 процентов соискателей на вакансию РОПа приходят на собеседование и начинают мне вдохновленно описывать, как офигенно они продают. На этом месте хочется прям замереть и дождаться возгласа – а что тут такого? Что ему еще рассказывать?

А то, как он офигенно умеет руководить персоналом и учить их добиваться результата! Компании нужен всегда хороший менеджер по продажам, но тогда и брать человека надо на позицию менеджера по продажам.

Есть еще один аспект проблемы: деятельность компании. Под этим я понимаю все: давность работы на рынке, численность, структуру, внутренние бизнес-процессы, словом, все. Вот могу поспорить, что во многих организациях такую рабочую функцию как НОП можно упразднить от слова совсем.

Из моего последнего опыта: у нас не очень крупная фирма, тем не менее есть розница, есть менеджеры-оптовики. Есть выстроенная система выполнения определенных моделей работы: модель процесса заказа и закупки товара, модель процесса доставки до клиента, модели коммуникаций между сотрудниками в зависимости от характера решаемой задачи и требуемой компетенции.

У нас каждый сотрудник знает и выполняет свою функцию в пределах своих компетенций, это норма. Меня, например, больше всего греет мысль, что любой сотрудник, если останется в офисе один, не будет сидеть и ковырять в носу с вопросом: а что тут у вас происходит?

Так вот, уровень развития системы сбыта у нас давно таков, что основная роль в продажах лежит не на менеджере, а на стабильности функционирования компании. Менеджеры уже создали основную клиентскую базу, теперь компания должна, в свою очередь, закрывать потребности своей клиентуры в товаре и сервисе.

Спрос уже родился, иными словами, надо теперь обеспечить предложение. И вот тут – скрипач не нужен. РОП как таковой превращается в обычного администратора-надзирателя, решающего организационные вопросы и следящего за правильной реализацией принятых моделей работы. Все равно большинство системообразующих решений принимается на более высоком уровне руководства. Без сотрудника, возможно, обойтись не получится, но и искать человека на должность будет проще, и затраты на него будут меньше.

Вот. Извините, ничего личного. Если кто-то узнал себя в описанных типажах - пишите, мне интересен ваш взгляд с другой стороны на эту картину. Мое мнение может быть и неправильным.

P.S. А каждого товарища, расписывающего себя в ярких красках компетенций и достижений, мне всегда хочется спросить: это все хорошо, а что ты умеешь делать-то?

P.P.S Если у кого-то был опыт изменения или вообще упразднения функции начальника отдела сбыта – поделитесь опытом. Что было, как прошло, чем все кончилось? Потому что управленцами все хотят быть, но кому-то надо и работать!