Как найти резерв в 120 млн рублей если своевременно управлять запасами

Если почитать статьи про оборотный капитал, управление запасам, то чаще всего это будет классическая теория из серии «Возьмите вот эти статьи актива баланса, сложите, вычтите вот такие статьи по обязательствам» и т.д. Теории много и расписана она хорошо, не буду повторяться. При этом, очень мало примеров, описания реальных ситуаций, что делать, если ты уже что-то упустил в процессе работы, постоянно ищешь средства для кредитования закупок или оплаты по другим обязательствам.

Расскажу про недавний проект. У клиента производственно-торговой компании целлюлозно-бумажной отрасли была очень медленная оборачиваемость запасов. Медленная – это 100 дней в среднем в месяц, бывали и хуже периоды, и несколько лучше. В любом случае, такой показатель не шел ни в какое сравнение со статистическими данными по отрасли.
По практике других компаний нам нужно было ориентироваться на показатели в 42-45 дней в среднем. С учетом специфики и сложной системы складов, целевую цифру для компании установили в 55 дней.

Если перевести отставание клиента по оборачиваемости компании в деньги, это были гигантские суммы заемных средств, закопанных в товар, которыми собственник компании не мог распоряжаться. По предварительным оценкам, это была сумма около 120 млн руб., если не увеличивать скорость продаж и поддерживать тот товарный запас, который нужен для оборачиваемости в 55 дней.

Напомню, что такое оборачиваемость запасов и как ее считать.

Оборачиваемость (дни) = Средние запасы /Расход запасов*30,5 дней

Запасы — это все товарно-материальные ценности, которые используются в компании, сырье, различные вспомогательные товары, которые нужны на производстве (скотч, пленка, инструменты), полуфабрикаты и готовая продукция, которую еще не продали и не отгрузили.

Средние запасы = (запасы на начало + запасы на конец периода)/2

Расход запасов – это сумма списания ТМЦ по полной себестоимости (то есть сюда включена и затраты на производство этой позиции или закупку, на логистику, на таможенные комиссии, если товар импортируемый). Списать ТМЦ в учете можно в случае, если они фактически (подтверждено документами) потрачены на производство продукции, в случае с уже готовой продукции, если она фактически отгружена и продана.

30,5 дней – усредненные дни месяца чтобы избежать колебаний показателя из-за неравномерности дней месяца в году. Можно и по календарным считать, даже только по дням продаж, все зависит от целей. Главное, наблюдать показатель в динамике и для этого всегда считать его единообразно.
Такой показатель наиболее удобен, при условии, что отчетность оценивается в ежемесячном варианте, можно смотреть и квартальные и годовые показатели. Тогда и периоды, и дни надо брать на начало и конец оцениваемого периода, и количество дней в этом периоде.

Теперь самое важное – зачем вообще за этим следить? Если вы не знаете как быстро у вас оборачиваются (то есть поступают на склад и потом уходят в производство, а потом и клиентам в виде готовой продукции клиентам) запасы, то вы совершенно ничего не можете сделать ни с производственным циклом, ни с закупкой, ни с реализацией, а это уже части операционного цикла управления. А если для финансирования деятельности используются еще и заемные средства, либо отсрочки по платежам поставщикам, то вы не понимаете, насколько эффективно их используете.

Помним, что деньги всегда стоят денег. То есть даже если вы не работаете с кредитом (кстати, а почему?), то значит вы не используете эффективно деньги, полученные через отсрочки платежей для направления снова в запасы и закупки максимально быстро оборачиваемых, а следовательно, ликвидных запасов, чтобы бизнес рос и приносил прибыли больше и быстрее.

У компании еще была сложность с несвоевременным списанием запасов в учете, а это результировало в занижение себестоимости в отчетных периодах, а следовательно, налогооблагаемая база тоже была завышена, то есть компания еще и налоги переплачивала!
То есть полный набор проблем роста, которые нужно было очень быстро оздоравливать. Потому как финансирование деятельности было на кредитные деньги по довольно ощутимым ставкам (13% с суммы в 120 млн руб. в год это 15,6 млн руб. дополнительных затрат в год на обслуживание кредита), то нужны были реальные инструменты и конкретные действия по изменению ситуации.

Что было сделано:

1. был создан отчет на базе 1С (до этого в компании было множество разнообразных отчетов), который содержал в себе сразу все сравниваемые параметры в сопоставимых единицах (рубли, штуки, дни), себестоимость считалась полная и единообразная, информация раскрывалась во всех действующих в компании организационных структурах, с исключением внутригрупповых оборотов (например подразделению в Новороссийске важно было оценивать и сколько запасы находятся именно на его складах, а таже сколько на транзитных складах, в распределительном центре, на производстве, а для целей оценки оборачиваемости по компании был интересен уже расход только внешний.)
2. отчет содержал в себе все возможные типы аналитики номенклатуры, чтобы дальше можно было работать с определённой группой товаров и делать по ней выводы. Так на полученную информацию можно было наложить ABC-анализ, работать с оборачиваемостью конкретных групп.
3. При таком подходе были сразу определены критерии для неликвида, неликвидные позиции выявлены и переданы в работу.
4.Проведены физические инвентаризации для выявления реальных остатков и сопоставления их с данными системы, определены нормативы для списания этих результатов в управленческом учете.

Это не все мероприятия в проекте, которые были сделаны, но самые существенные, которые позволили видеть реальную ситуацию и начать ей управлять.
Управление осуществляется в данном случае влияние на 2 драйвера, которые формируют оборачиваемость запасов:

1. скорость продаж (именно она создает расход товарных позиций)
2. нормативный запас ТМЦ на складах (за этим показателем стоит тоже целая финансовая философия как определить необходимость и достаточность)

При работе с этими 2 составляющими по итогам месяца (можно брать и более дискретные периоды – неделя, например) за счёт чего оборачиваемость стала быстрее/медленнее. То есть, каков вклад каждого фактора в днях: это можно сделать с помощью факторного анализа и метода цепных подстановок (здесь не буду рассматривать подробно, опишу только самую суть) если бы сохранилась скорость продаж как в прошлом отчетном периоде, то можно увидеть влияние изменения запасов в текущем периоде, тоже самое и с запасами, при сохранении запасов на прежнем уровне, по изменению скорости продаж, можно понять вклад реализации.

Что получилось в итоге

Результатом проведенных изменений и использования новых инструментов работы с товарами стало ускорение оборачиваемости на 20 дней. В деньгах это выразилось в высвобождении более 50 млн руб. единовременно. Это был результат на старте внедрения новых инструментов, на более длинном периоде, он будет еще более внушительным.
Отдельно проводилась перестройка системы заказов на производство и системы продаж, которые тоже внесла положительный вклад в увеличении скорости продаж.
Для компании среднего размера бизнеса этот проект с перестройкой системы управления и контроля товарооборота занял довольно продолжительное время (около 4 месяцев), потому как проект был очень обширный, включающий все подразделения компаний и внешних разработчиков для реализации доработок в 1С.

Что можно сделать для малого бизнеса: селлеров и тех, кто занимается небольшим производством?

1.	Настроить регулярный расчет оборачиваемости по товарам или группам товаров, если их больше 2–3 десятков. Это должно быть просто, потому как unit-экономикой сейчас занимаются уже практически все.
2.	Определить для себя приемлемую оборачиваемость по каждому товару, по всей компании в целом. Можно сравнить с открытой статистикой по отрасли, можно посмотреть и посчитать по открытым данных конкурентов или топовых продавцов в вашей нише, направлении бизнеса. Это дискуссионный вопрос – что брать за норму, по сути, чем быстрее оборот, тем лучше.
3.	Определить критерии для неликвидов и своевременно от них избавляться, потому как они не только «запирают» в себе оборотные средства, но еще и генерят расходы за хранение.
4.	Проводить ABC анализ и выводить из оборота мало продаваемые товары с низкой маржинальностью.

Иногда выгоднее продать товар с максимально возможной скидкой, вообще без наценки, лишь бы не продолжать наращивать расходы на обслуживание неликвидного товара, который устаревает, портится и теряет покупательский интерес.

Если тема вам показалась полезной, дайте пожалуйста об это знать в комментах. Планирую продолжить разбор, как работать с различными составляющими оборотного капитала.

Пишите какие у вас сложности есть с оборотными средствами, что уже делаете. Посмотрю, что можно будет еще сделать, какие неочевидные проблемы могут возникнуть.